Стили управления

     - Гарантия занятости и создание  обстановки доверительности. Такие  гарантии ведут к стабильности  трудовых ресурсов и уменьшают  текучесть кадров. Стабильность  служит стимулом для рабочих  и служащих, она укрепляет чувство  корпоративной общности, гармонизирует  отношения рядовых сотрудников  с руководством. Освободившись от  давящей угрозы увольнения и  имея реальную возможность для  продвижения по вертикали, рабочие  получают мотивацию для укрепления  чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.[13]

     - Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления  и рабочие начинают пользоваться  общей базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает  взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и  совещания, в которых принимают  участие инженеры и работники  администрации, дают существенные  результаты. Японская система управления  старается также создать общую  для всех работников фирмы  базу понимания корпорационных  ценностей, таких, как приоритет  качественного обслуживания, услуг  для потребителя, сотрудничество  рабочих с администрацией, сотрудничество  и взаимодействие отделов. Управление  стремится постоянно прививать  и поддерживать корпорационные  ценности на всех уровнях.

     - Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому  использованию для повышения  экономической эффективности производства  и качественных характеристик  продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих  телевизоры, применяют систему сбора  информации, при которой можно  выявить, когда телевизор поступил  в продажу, кто отвечал за  исправность того или иного  узла. Таким образом, выявляются  не только виновные за неисправность,  но, главным образом, причины неисправности,  и принимаются меры для недопущения  подобного в будущем. Руководители  ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

     - Управление, ориентированное на  качество. Президенты фирм и управляющие  компаний на японских предприятиях  чаще всего говорят о необходимости  контроля качества. При управлении  производственным процессом их  главная забота - получение точных  данных о качестве. Личная гордость  руководителя заключается в закреплении  усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

     - Постоянное присутствие руководства  на производстве. Чтобы быстро  справится с затруднениями и  для содействия решению проблем  по мере их возникновения, японцы  зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным  нововведениям широко используется  система новаторских предложений  и кружки качества.

     - Поддержание чистоты и порядка.  Одним из существенных факторов  высокого качества японских товаров  являются чистота и порядок  на производстве. Руководители японских  предприятий стараются установить  такой порядок, который может  служить гарантией качества продукции  и способен повысить производительность  благодаря чистоте и порядку.

     В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения  между рабочими и управляющими.

     Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

     Руководители  японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных  ими теории и методов американского  управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный  опыт к новым условиям, но и извлечь  полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

     В результате основные черты японской системы управления определяет ряд  концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и  процесс коллективного принятия решений.

     Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Этим и объясняется  высокая согласованность действий японских работников. Руководитель в  основном использует демократический  стиль управления, так как подчиненные  имеют высокий профессиональный уровень и заинтересованность в  результатах труда.[12] 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2 Зависимость стиля  управления от  национальной культуры  разных стран

     Правильно ли утверждать, что стиль управления в значительной степени обусловлен характером глубоко укоренившихся культурных сил народа? Существует два подхода к этой проблеме, которые можно условно назвать “свободой от культуры” и “зависимостью от культуры”. Сторонники первого из них - “свободы от культуры” - утверждают, что стиль управления является следствием более глубокой логики индустриального развития. Способ, каким в компаниях осуществляется управление персоналом, менее зависит от культуры страны, чем от размеров этих компаний, используемых в них технологий и их промышленного окружения.[10]

     Хорошо  известно, что компании, чья конкурентная стратегия базируется на нововведениях, используют более профессиональный и ангажированный стиль управления по сравнению с массовыми производителями болтов и шурупов, пластмассовых игрушек или гамбургеров. Это общепризнанный факт. В свою очередь, управление сетями экспресс закусочных не слишком меняется с изменением культурной среды. Приверженцы противоположной точки зрения - “зависимости от культуры” - утверждают, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых большинством их членов. Каждое новое поколение, по мере того как оно принимает убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет их принимать похожие структуры и стили руководства, соответствующие существующим в обществе культурным силам.

     Сравнительные исследования в области управления доказали, что японцы руководят своими компаниями совершенно иначе, чем американцы. Следовательно, национальная культура действительно может выступать в качестве причины возникновения различных способов организации компаний и управления ими. Тем не менее, она не обязательно является доминирующим фактором, влияющим на стиль управления.

     Рассмотрим, какими характеристиками обладают руководители в разных странах и как влияет культура на выбор стиля управления. Для того, чтобы правильно ответить на эти вопросы, воспользуемся данными международного исследования, которое охватило более 15 тысяч менеджеров в 60 странах. Результаты исследования позволили выявить шесть базовых типов руководителей.[10]

     1. Вождь.

     Этот  тип лидера является ведущим во всех культурах. Его отличает способность  предвидеть будущее, вести за собой  последователей и вдохновлять их на действия и поступки, не обусловленные  их непосредственными интересами. Если в США от такого руководителя требуются  уверенность в себе и недюжинные ораторские способности, какими обладали Франклин Рузвельт и Джон Кеннеди, то в Индии и Китае, чтобы произвести впечатление, требуется говорить спокойно и вести себя скромно и с  достоинством.

     Во  всех странах - от Финляндии до ЮАР  и от Бразилии до Сингапура - харизматического лидера описывают как честного, справедливого  и заслуживающего доверие. В Азии и Восточной Европе больше обращают внимание на такие качества вождя, как  решительность, стойкость, готовность к самопожертвованию и верность своим идеалам.

     2. Организатор.

     Это человек, ориентированный на команду, умеющий создать трудоспособный коллектив. Его основными качествами являются дипломатичность, способность  к сотрудничеству, умение сплотить коллектив и административная компетентность, выражающаяся в умении вести переговоры и координировать деятельность различных  структур. Наиболее успешным является организатор, которого английские исследователи  назвали “играющим тренером”. Он умудряется не только сплотить команду и поставить перед ней ясную цель, но и повысить продуктивность каждого члена коллектива, развивая сильные стороны сотрудников и обучая их новым способам действий. Такой руководитель ценится во всех странах, но больше всего в Греции и Латинской Америке.

     3. Бюрократ.

     К бюрократам исследователи отнесли  руководителя, который больше думает не о деле, а о защите собственного авторитета. Обычно он крайне осторожен, истово привержен корпоративным  процедурам и правилам и предпочитает вовсе не принимать никаких решений, чем идти на конфликт. Этот распространенный тип руководителя в большинстве  культур оценивается отрицательно, однако отдельные черты бюрократа  в некоторых странах ценятся  довольно высоко. Например, в Англии и Швейцарии ценят осторожного  и избегающего риска руководителя, который всегда принимает решения  лишь на основе установленных процедур.

     Другая  черта бюрократа - гордое сознание своей  высокой должности и стремление во что бы то ни стало сохранить  честь мундира - считается очень  важной в арабских странах и Юго-Восточной  Азии. Там бюрократу не простят  нарушения социальной дистанции, заигрывания  с подчиненными и не поймут руководителя, который не попытается уничтожить противника, обвинявшегося в злоупотреблении  или некомпетентности. Но он обязательно  должен сделать это изящно - чужими руками и с вежливой улыбкой, иначе  его обвинят в эгоизме и  жестокости.

     4. Свой парень.

     Данный  тип руководителя ценится в Нидерландах  и Австралии - странах, где наиболее развиты традиции эгалитаризма и  в обществе принято высмеивать героев и людей, гордящихся своими достижениями. От менеджера в этих странах требуется  не просто умение убедить подчиненных  в своей правоте, но и способность  полагаться на их компетентность и  здравый смысл, уважение к их знаниям, предоставление самостоятельности и привлечение к принятию решений.

     Французские исследователи описывают несколько  иную разновидность своего парня. В  отличие от голландцев и австралийцев, демократическими приемами добивающихся эффективного руководства, французский  рубаха-парень должен полностью доверять своим подчиненным и не лезть  в их дела, полагая, что они сами в состоянии справиться со своими обязанностями. Подчиненные ценят  его невмешательство в производственный процесс и прощают аристократические  замашки.

     5. Гуманист.

     Забота  о людях является одной из основных черт хорошего руководителя в таких  странах, как Греция, Индия, Китай. В  качестве примера можно привести руководителя, который, узнав, что муж  его секретарши лег в больницу на операцию, позвонил его лечащему врачу и обсудил с ним детали предстоящей операции. В большинстве  западных стран такую заботу о  человеке сочли бы недопустимым вмешательством в личную жизнь подчиненных, а  в Германии признали бы серьезным  недостатком руководителя. Но не в  Китае, где начальник добился  расположения своих подчиненных  тем, что навестил в больнице мать одного из них.