Совершенствование среды функционирования гостиницы «Мелифаро»

 

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз  и возможностей внешней среды  гостиницы.

Таблица 17

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды гостиницы «Мелифаро»

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Высокое качество услуг гостиницы	13	Отсутствие новых видов услуг	16
Помощь администрации города	7	Слабый маркетинг	15
Квалифициро-ванный персонал	8	Недостаток финансов	9
Угрозы	Оценка	Возможности	Оценка
Жёсткая конкуренция	24	В данном регионе это востребованная услуга	14
Покупатели ожидают разнообразного вида услуг	16	Увеличение числа желающих провести досуг	14

 

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле гостиницы «Мелифаро».

 

 

 

Таблица 18

Формулирование проблемного  поля в рамках SWOT-матрицы для гостиницы «Мелифаро»

		Сильные стороны				Слабые стороны
		Высокое качество услуг	Помощь админи-страции		Квалифи-цированный персонал	Отсут-ствие новых видов услуг	Слабый марке-тинг	Недос-таток финан-сов
Угрозы	Жёсткая конку-ренция	Дальней-шее повышение качества, исходя из требований потребите-лей	Освоение передовых технологий			Освоение новых видов услуг  с высоким сервисным уровнем	Повы-шение квали-фикации персо-нала в области  марке-тинга	Получе-ние финан-совой помощи от админи-страции
	Покупатели ожидают разно-бразного дизайна	Обновление ассортимента и повышения  разнообразия услуг за счёт помощи администрации			Сущест-вующий кадровый потенции-ал в  состоянии обеспечить разно-бразие услуг		Привле-чение специали-зированных марке-тинговых служб для проведения исследований
Возможности	В данном регионе это вост-ребован-ная  услуга	Увеличение объёмов услуг		Получение налоговых льгот, финансовой помощи	Разработка вида услуг, максималь-но приближенной к существующим усло-виям
	Увеличе-ние желаю-щих провести досуг				Улучшение качества новых технологий			Аккумуляция денежных средств населения (акционирование)

 

Сформулированные таким  образом проблемы могут быть количественно  оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма  экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Существенность для компании каждой проблемы определяется величиной оценки и соответственно проблемы ранжируются по степени значимости (таблица 19).

Таблица 19

Количественная оценка проблем гостиницы «Мелифаро»

Проблема	Оценка
Освоение новых видов  услуг с высоким уровнем сервиса	16
Привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения исследований	8
Повышение квалификации персонала в области маркетинга	7
Получение финансовой помощи от администрации	6
Обновление ассортимента услуг за счёт финансовой помощи	5
Дальнейшее повышение  качества услуг исходя из требования посетителей	5
Увеличение объёмов  услуг	4
Освоение передовых  технологий	3
Получение налоговых льгот	2
Разработка новых услуг, максимально приближенных к существующим условиям	1
Улучшение качества, ввод новых технологий	1

 

 

 

На основе проведенного анализа выявлены некоторые проблемы, требующие своего разрешения:

- отставание гостиничной деятельности от запросов и потребностей людей, и как следствие - недооценка значимости учреждений  гостиничной индустрии в социуме;

- недостаточная изученность  запросов аудитории учреждений  гостиничной индустрии в создании  социально - культурного пространства, в котором личность совершенствует свою духовность и наиболее полно реализует свои способности, что способствует оптимизации социально-культурной деятельности;

- недостаточная изученность  и обобщенность уникального опыта  гостиничной деятельности отдельных учреждений, изолированность такого опыта;

- недостаточное количество  стандартов и объективных критериев  оценки системы гостиничной деятельности, что не способствует ее оптимизации;

- недостаточный учет, усвоение, переработка и использование   накапливающейся информации в профессиональной деятельности специалистов учреждений гостиничного типа, что снижает их имидж.

Для построения организационно-технологических  стратегий с учетом интенсивности  инновационной деятельности предприятия  гостиница «Мелифаро» предлагаем использовать модифицированную модель И. Ансоффа «продукт – рынок» (таблица 20).

Каждое из 4-х полей  матрицы представляет определенную стратегию поведения предприятия, в которой может быть выделена организационно-технологическая составляющая. Так, поле I содержит стратегии стабилизации или расширения рынка, применимые в условиях развивающихся, ненасыщенных рынков. В плане организационного поведения компании стремятся к горизонтальной и вертикальной интеграции, в первом случае – с целью получения эффекта масштаба, во втором – с целью приобретения контроля над поставщиками и распределительными сетями.

Таблица 20

Особенности организации  Гостиница «Мелифаро» в зависимости  от ее позиций на рынке

 

Позиция  на рынке	Особенности организации производства	Размер предприятия	Адаптив-ность	Преимущества в конкуренции	Относительная доля расходов на НИОКР
I	массовое, крупносерийное	крупные	низкая	высокая производительность, низкие    удельные затраты	высокая
II	специализированное, серийное	крупные, средние	низкая	выгоды от дифференциации продукта	средняя
III	универсальное	мелкие	высокая	гибкость	малая или отсутствует
IV	экспериментальное	средние, мелкие	высокая	высокая интенсивность нововведений	преобладающая

 

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка и предусматривающие в плане организационно-технологического поведения географическую диверсификацию, развертывание распределительных сетей в других регионах, перестройку управления предприятием по дивизионально-региональному принципу.

Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые предполагается сбывать на имеющихся рынках. Такие стратегии применяются компаниями, имеющими достаточно высокий научно-технический потенциал, а также в случае установления ими устойчивых связей с научно-техническими организациями через кооперацию либо формирование предпринимательских объединений. При выборе стратегии организационно-технологического поведения  в данном поле важнейшим фактором является время опережения конкурентов. Если отрыв во времени значительный, то есть смысл концентрировать усилия на производстве нового товара, так как чем раньше произойдет выход с ним на рынок, тем выше прибыль от продаж. В противном случае лучше прибегнуть к диверсификации.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, направленные одновременно на расширение направлений и сфер деятельности. Причинами выбора таких стратегий является желание компаний уменьшить риски, переориентироваться со стагнирующих отраслей на перспективные с высокой нормой прибыли, получение других финансовых выгод.

В силу непрерывности  происходящих изменений во внутренней и внешней среде предприятий организационное совершенствование представляется в виде непрерывного процесса улучшений. Причем чем раньше наступает упреждающая реакция на возможные кризисные явления в организационном развитии, тем меньше опасность наступления системного кризиса (рис.7).

Суть постоянного организационно-технологического развития заключается в том, чтобы  вовремя перейти на  новую S-образную кривую до того, как первая иссякнет.

Главная стратегия кривой 1 состоит в том, чтобы улучшать действующую организацию. Эта стратегия держится на новых организационно-технологических моделях, постоянной смене структуры, улучшении связей с внешним миром, изменении сервисных услуг, модернизации самой продукции. Стратегия, направленная на постоянное улучшение действующей организации позволяет удерживать предприятие в заданном диапазоне эффективности в краткосрочном периоде, в то время как стратегия кривой 2 должна быть направлена в будущее, основы которого должны закладываться уже в рамках действующей организации. Переход с кривой 1 на кривую 2 – двуединый процесс, включающий в себя разработку, как улучшений, так и новшеств, позволяющих предприятию не допустить кризиса и адаптироваться к изменениям на рынке.

 

 

          П_р

                                                        2

                                             В

                                                         

                                                      С

                                  А                   

                                 1

 

            0                                                                      Т                                                                                 

Рис.7 - Модель развития гостиницы «Мелифаро» на основе концепции двух S-образных кривых

 

В целом проведенный  анализ показал, что в новых условиях хозяйствования необходимы качественные изменения системы управления, включающие в себя ряд преобразований организационного характера. Руководство гостиницы «Мелифаро» должно безоговорочно признать, что работа в рыночных условиях требует построения совершенно иной архитектуры производства и управления, новых принципов руководства, организационной культуры и смены всей системы ценности предприятия. Это не просто замена двух-трех элементов в организации. Практически вся система организации производства и управления на предприятиях должна претерпеть существенные изменения. Концептуально управление организационными изменениями в Гостиница «Мелифаро» представляем на рис.8.

Рис.8 - Концептуальная схема внесения изменений в систему управления организационным развитием гостиницы «Мелифаро»

 

Для успешной реализации программы организационной  перестройки персонал предприятия Гостиница «Мелифаро» нуждается в приобретении опыта применения новых принципов и подходов к организации материальных и финансовых потоков, производственных процессов и всей системы управления, включая:

- формирование  портфеля заказов, рыночной стратегии  и модели организационного поведения  предприятия на рынке, 

- проектирование интеграционных процессов по стадиям жизненного цикла и технологической цепи изделий;

- формирование организационной структуры предприятия, интегрированной во внешнюю среду.

Выживание и успех  в условиях острой конкуренции вызывают необходимость использования всех ресурсов для увеличения количества, повышения качества и конкурентоспособности  продукции предприятий. Одним из таких ресурсов являются социальные факторы. Усиление конкуренции порождает необходимость разработки мероприятий, связанных с диагностикой состояния внутренней и внешней среды предприятия, разработкой целей, стратегий и способов их реализации. В этой связи все большее внимание привлекают методы стратегического планирования. Практика развитых стран, небольшой опыт предприятий России показали, что предприятия не могут не решать социальные проблемы. Поэтому на предприятии Гостиница «Мелифаро» обеспокоены этим вопросом, и стараются решить свои социальные проблемы.