Совершенствование среды функционирования гостиницы «Мелифаро»

 

Для рассматриваемых  предприятий анализ показателей конкурентоспособности показал:

1) общий индекс конкурентоспособности гостиницы «Мелифаро» составляет:

J_n = (2+3+3+1+1)/5 = 2, 0;

2) общий индекс конкурентоспособности гостевого дома «Степная Пальмира» составляет:

J_n = (1+2+1+1+1)/5 = 1, 2;

3) общий индекс конкурентоспособности гостиницы «Дон Кихот» составляет:

J_n = (2+2+1+1+1)/5 = 1, 4;

4) общий индекс конкурентоспособности отеля «Виктория» составляет:

J_n = (2+3+3+1+1)/5 = 2, 0.

Данное исследование показало, что в соответствии с приведенной шкалой конкурентоспособности предприятия с наивысшим уровнем конкурентоспособности обладают гостиничные предприятия - гостиница «Мелифаро» и гостиница «Степная Пальмира». Предприятия размещения - гостиница «Виктория» и гостиница «Дон Кихот» попадают под среднюю оценку, однако общий индекс конкурентоспособности данных предприятий значительно меньше, чем у гостиницы «Мелифаро».

Таким образом, можно  отметить, что гостиница «Мелифаро» является конкурентоспособным на рынке  гостиничных услуг. Но для того, чтобы предприятие было всегда востребованным, необходимо постоянная работа и совершенствование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование среды функционирования гостиницы «Мелифаро»

 

3.1. Рекомендации по совершенствованию внутренней среды  предприятия

 

Современные гостиницы, обслуживающие  туристов, практически становятся полно-сервисными отелями. В сервисное обслуживание гостиничного комплекса включается множество разнообразных услуг. Перечень услуг постоянно дополняется, видоизменяется и дифференцируется в зависимости от размеров гостиницы, её месторасположения, уровня комфортабельности и других причин. Тенденция развития гостиничной индустрии направлена на расширение спектра услуг в гостиницах различного назначения.

Как показывают результаты проведенного маркетингового исследования отель «Мелифаро» не смотря на не совсем выгодное месторасположение, является востребованным среди гостей и местных клиентов города. Контингент  в основном представляет сегмент  постоянных клиентов отеля. Этот момент ярко выражает фактор возврата как в гостиницу, так и в наш город.  Проведенный анализ оценки конкурентоспособности гостиницы, показал, что гостиница «Мелифаро» является конкурентоспособным гостиничным предприятием среди типичных предприятий индустрии гостеприимства.

В настоящей главе будет представлено предложение по внедрению новых  дополнительных услуг в отеле, за счет которых предприятие будет  удерживать свои позиции на рыке гостиничных  услуг в городе Оренбурге.

В настоящий момент к  услугам гостей отеля предлагается:

1) завтрак (шведский стол) включен в стоимость проживания;

2) трехразовое питание, по желанию гостя, за дополнительную плату;

3) организация бесплатного трансферта «Аэропорт, ж/д вокзал - Отель»  (встреча и проводы гостей);

4) бронирование номеров бесплатно;

5) номера оснащены телефоном, интернетом, ЖК-телевизором, кондиционером;

6) конференц-зал на 50 человек;

7) бизнес - центр.

Анализируя данные услуги, можно отметить, что в принципе для гостиницы с 57 номерами данных услуг достаточно. В отеле гостям предлагается и проживание, и питание, и трансферт. Этого может показаться достаточно, но как показывает практика и самое главное результаты проведенного маркетингового анализа данного набора дополнительных услуг недостаточно для гостей отеля.

В результате исследования организационной структуры Гостиницы «Мелифаро» появилась необходимость его сравнения с действующей организационной структурой управления. Для этого можно ввести некоторые количественные оценки, которые опираются, прежде всего, на следующие первичные количественные показатели организационной структуры:

1) общее количество уровней управления;

2) количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления;

3) существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя);

4) количество подразделений с указанием их территориальной распределенности;

5) численность работников управления.

Анализ соответствия организационной структуры управления целям Гостиница «Мелифаро» можно  провести с помощью матрицы распределения  ответственности, которая показана в таблице 14.

Таблица 14

Матрица распределения  ответственности

Цели, стратегии, функции	Дирек-тор	Замес-титель дирек-тора по финан-сам	Замес-титель дирек-тора по марке-тингу	Замес-титель дирек-тора по персо-налу	Замес-титель дирек-тора по АХО	Замес-титель дирек-тора по ГО
Проведение маркетинговых  исследований	Утверж-дение	Согла-сование	Испол-нение	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование
Разработка ценовой  политики	Утверж-дение	Испол-нение	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование
Организация планирования и учета деятельности предприятия	Утверж-дение	Испол-нение	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование
Планирование производства	Утверж-дение	Испол-нение	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование
Организация производства	Утверж-дение	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование
Организация и контроль материально-технического снабжения	Утверж-дение	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование	Испол-нение	Согла-сование
Организация и контроль работы с персоналом	Утверж-дение	Согла-сование	Согла-сование	Испол-нение	Согла-сование	Согла-сование
Разработка мероприятий  по ГО	Утверж-дение	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование	Согла-сование	Испол-нение

 

Данные таблицы 14 позволили  выявить следующие результаты: поставленные цели предприятия по проекту организационной структуры имеют организационное обеспечение, то есть каждый заместитель директора строго отвечает за конкретно поставленную цель. Ответственный исполнитель по каждой цели – один. Субъекты контроля выше по уровням управления. Все цели закреплены за соответствующими по специализации структурными подразделениями (например, финансовые цели закреплены за руководителями финансовых подразделений).

В качестве количественных оценок моно использовать следующие  показатели:

1)  уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий.

Оценка формализации можно произвести с помощью коэффициента:

 

Кф = Чдо / Чо,                                                                                              (2)   

где, Чдо - количество формализованных должностей (актуальные должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей);

Ч - общее количество должностей (берется из штатного расписания).

Кф2010 = 11 / 112 = 0,098

Кф 2011 =  7 / 123 = 0,06

Из рассчитанных показателей видно, что по проектной модели организационной структуры Гостиницы «Мелифаро» сократилось количество формализованных должностей на 4 человека по сравнению с существующей структурой управления. Однако увеличился штат сотрудников управления. На 7 формализованных должностей (директор и его заместители) приходится 83 человека, которые занимают исполняющие должности.

2) сложность управления организационной структурой, которая определяется как:

Ксл = Чд / Ч,                                                                                                (3)

где, Чд - количество должностей;

Ч - общая численность  работников предприятия.

Ксл2007 = 4 / 89 = 0,034

Ксл2008 = 4 / 85 = 0,034

Ксл2009 = 4 /  83 = 0,035

Рассчитанные количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках заданной организационной структуры Гостиница «Мелифаро».

Показатель нормы управляемости (определяется как количество непосредственных подчиненных у руководителя), который традиционно считается нормативным в диапазоне от 3 до 7 человек, сильно отличается в зависимости от сложности управленческой и производственной деятельности.

В Гостинице «Мелифаро» по проектной структуре управления  данный показатель равен  (89 / 4) 17 человек (по управленцам); (83 / 4) 28 человек (всего по предприятию).

Качественные экспертные оценки организационной структуры  Гостиница «Мелифаро»  можно продолжить расчетом следующих коэффициентов.

Коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу,                                                                                                 (4)

где, Рп – конечный результат, полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу – затраты на управление.

Кэ2007 = +1544 / 128592 = +0,012

Кэ2008 = +2001 / 132625 = +0,015

Кэ2009 = +2065 / 133214 = +0,016

Из рассчитанных показателей  можно сделать вывод о том, что  эффективность проектной организационной структуры управления Гостиницы «Мелифаро» оказалась выше, существующей модели организационной структуры.

Внедрение проектной  организационной структуры управления Гостиница «Мелифаро» позволит повысить конечный финансовый результат деятельности предприятия, при этом темп роста  затрат на управление предприятием снизится по сравнению с предшествующими периодами на 2,7 %. 

Рассчитанные  показатели показывают, что в Гостиница  «Мелифаро» внедрение предложенного  проекта организационной структуры  приведет к повышению таких показателей, как фондовооруженность и фондоотдача. Следовательно, повысится производительность труда работников предприятия и вырастет эффективность производства работ и услуг предприятия. Затраты на одного работника управления по проектной структуре сократятся.

Проектная структура  управления будет способствовать: адаптированию предприятия к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественными потребностями либо в результате появления новых открытий и изобретений; разработке условия для наиболее рационального разделения и кооперации труда между подразделениям и отдельными исполнителями, четкой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений. Кроме того, не будет параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. И самое главное, будет обеспечена возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей.

 

3.2. Совершенствование методов исследования внутренней среды организации

      

В данной работе были проанализированы сильные и слабые стороны исследуемой гостиницы. Далее формируется четыре списка, которые можно удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 15.

Таблица 15

Матрица SWOT-анализа гостиницы «Мелифаро»

Сильные стороны: 1) высокое качество услуг гостиницы; 2) помощь администрации города; 3) квалифицированный персонал.	Слабые стороны: 1) отсутствие новых видов услуг; 2) слабый маркетинг; 3) недостаток финансов.
Угрозы: 1) жёсткая конкуренция; 2) клиенты ожидают большего разнообразия услуг.	Возможности: 1) в данном регионе это востребованная услуга; 2) увеличение числа желающих провести досуг.

 

Затем мы рассмотрим различные  сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. Полученные результаты представлены в таблице 16.

Таблица 16

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз  и возможностей внешней среды гостиницы «Мелифаро»

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Высокое качество услуг гости-ницы	Помощь админи-страции города	Квалифи-цирова-нный персонал	Отсут-ствие новых видов услуг	Слабый марке-тинг	Недос-таток финансов
Угрозы	Жёсткая конкурен-ция	5	4	4	5	4	2
	Клиенты ожидают разнооб-разные услуги	4	1	2	5	3	1
Возмож-ности	Востребо-ванная услуга	2	1	1	3	4	3
	Увеличение числа желающих провести досуг	2	1	1	3	4	3