Совершенствование социально-психологических методов управления предприятием

Вывод: правильная эксплуатация психики трудящегося может принести такой же экономический эффект, какой дает автоматизация производства. Таким образом, результативность трудовой деятельности человека формируется под воздействием многих факторов и условий. Целенаправленное использование их для активизации человека в решении производственных, социальных и других задач является главным содержанием социально-психологических методов управления.

1.3 Оценка влияния социально-психологических  методов на эффективность управления  предприятием

 
          Социально-психологическими именуются такие методы воздействия субъекта управления на объект управления — трудовые коллективы и отдельных работников, которые опираются на объективные законы развития социологии и психологии, воздействуют с учетом коллективной психологии (настроения коллектива, групповых отношений, общественного мнения), психологических особенностей различных социальных групп и отдельной личности. 
          Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % - от умения работать с людьми. 
          Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлений. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться. 
          Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.). 
          Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под его началом. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечный результат. Рекомендация руководителю: быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если работники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшается. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным. 
          Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон организации. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в этом случае их использование создает новую ситуацию, в которую будут вовлечены моральные положения.                    Например, метод контроля за производством или календарного планирования технического обслуживания, применение которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учтенной документации и т.д. 
          Применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива. 
          Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью сознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде. 
          Основные принципы, лежащие в основе проведения оценки кадров управления, следующие: 
1. Регулярность проведения. Чтобы активизировать усилия управленческих кадров на повышение профессионализма в работе, оценка должна проводиться не реже одного раза в три года, а лучше всего один раз в год. 
2. Объективность и независимость. Правильность и справедливость оценки существенно влияют и на производственные результаты, и на социально-психологический климат в коллективе, и на карьеру работника аппарата управления. Объективность и независимость должны быть направлены на увеличение достоверности оценки и в то же время противостоять попыткам незаслуженного навешивания ярлыков на людей. 
3. Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социальный статус работников. Текущие возможности и перспективы роста человека должны зависеть от результатов и эффективности его труда. 
4. Комплексность оценки. В оценке должны учитываться производственные и социальные аспекты деятельности человека: прошлые, текущие и потенциальные возможные результаты деятельности; намерения и практические действия, достижения и упущения; условия, в которых достигались результаты; личные, профессионально-организационные и общественные черты; стратегические и текущие цели. 
5. Эффективность оценки. Максимизация социально-психологического эффекта оценки должна достигаться при минимизации затрат ресурсов на ее проведение (времени, информации, техники, денежных и иных затрат). Это обуславливает поиск оптимальных решений.

 
2 Анализ социально-психологических аспектов управления предприятием ЗАО «КАМИЛЛА»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

 
          Для исследования методов управления организацией я выбрала ЗАО «КАМИЛЛА» именуемое в дальнейшем "Общество" учреждено 12 октября 1997 года.

Общество является юридическим лицом по законодательству РБ и приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. 
Источниками формирования имущества Общества являются: 
- денежные и материальные вклады Учредителя; 
- доходы от финансово-хозяйственной деятельности; 
- добровольные взносы различных организаций и граждан; 
- банковские и другие кредиты;  
- доходы от ценных бумаг; 
- иные источники, не запрещенные законодательством. 
          Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников с учетом действующего законодательства. 
Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка. 
          При этом «Общество» принимает меры к улучшению и повышению уровня социальной защищенности своих работников, имея в виду решение ряда вопросов (продолжительность отпуска, рабочего дня и недели, оплаты командировочных расходов, выплаты дополнительных пособий при уходе в отпуск и т.п.) в сторону улучшения в отношении официально действующих. 
Основной целью деятельности фирмы, в соответствии с Уставом ЗАО «Камилла», является предоставление услуг населению в сфере продаж. 
          Основные цели и задачи формулируются высшим руководством предприятия. Можно выделить следующие приоритетные для предприятия цели: 
1. Занять конкурентоспособное положение на рынке; 
2. Иметь высокий объем продаж, соответственно повышать прибыльность предприятия; 
3. Обеспечить работникам предприятия стабильную заработную плату, условия роста, интересную и безопасную работу; 
4. Обеспечить покупателям высокое качество товаров и услуг, доступные цены, хороший сервис. 
          Организационная структура ЗАО «КАМИЛЛА» является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В организации работают 11 человек, а именно директор, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер, завидущая аптеки, 2 фармацевта, менеджер по работе с персоналом, 3 продавца-консультанта. 
           В ЗАО «КАМИЛЛА» используется линейная организационная структура. 
           Наиболее простая организационная структура. Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю, иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя. 
           Преимущества линейной структуры управления: четкая система взаимных связей функций и подразделений; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; оперативность в принятии решений; простота организационных форм и четкость взаимосвязей. 
           Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. 
            Вывод: Ясно очерчены права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом. По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи. 
 
Таблица 2.1. 
 
Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности, тыс. руб.

 
          Из таблицы 2.1 видно, что в 2011 г. магазин значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 93%.

Валовой доход увеличился почти в 6,5 раз, в связи с чем уровень валового дохода к товарообороту в 2011 г. составил 67,4%, что на 47,4% больше, чем в предыдущем году. Общая сумма валового дохода на анализируемом торговом предприятии формируется за счет доходов, полученных от реализации товаров, а также за счет доходов от прочей не основной деятельности. При этом, наибольший удельный вес в составе валового дохода как в 2010 г., так и в 2011 г. приходится на доходы от основной деятельности – реализации товаров. Величина валового дохода зависит от ряда факторов, основными из которых являются: объем товарооборота и уровень валовых доходов к товарообороту.

Более чем в 8 раз увеличилась прибыль от реализации товаров. Уровень рентабельности возрос на 37,6%, составив в 2011 г. 49,2%. Сумма издержек обращения увеличилась на 86%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту на 1,8%. Внереализационные доходы снизились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

На величину прибыли от реализации оказали влияние следующие факторы: 
1. Рост товарооборота в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 311 тыс. руб. (с 335,7 до 646,7 тыс. руб.) увеличил балансовую прибыль на 152,39 тыс. руб. (311 * 49 / 100). 

2. Увеличение среднего уровня валового дохода с 20% до 67,4% способствовало росту прибыли на 174,7 тыс. руб. (368,66 * 47,4 / 100). 

3. Рост издержек обращения на 86% привел к снижению прибыли на 11,6 тыс. руб. (646,7 * (-1,8) / 100 = -11,6). Знак минус в данном случае обусловлен тем, что уменьшение издержек обращения и прибыли находится в обратной зависимости, то есть снижение издержек ведет к росту прибыли, и, наоборот, их рост – к ее уменьшению. 

4. Общее влияние факторов на прибыль от реализации: 152,39 + 174,7 – 11,6 – 27,5 = 278,9 тыс. руб.

2.2 Использование и оценка  эффективности использования социально-психологических  методов на предприятии

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность у работников в повышении эффективности продаж. 

Основные проблемы сосредоточены в области социального планирования организации. Менеджер не владеет системой социального стимулирования как совокупности лимитов: 
- исследования и оценки социальной информации; 
- изучение работника с позиции личностно-ориентированного подхода; 
- неэкономического (морально – психологического) стимулирования персонала. 

Это связано с тем, что после ухода менеджера в декретный отпуск на ее место назначили нового руководителя, который не имеет ни какого понятия о менеджменте. У нового руководителя основная работа в офисе и у нее не всегда хватает времени приехать в магазин и проконтролировать работу персонала. Последнее время она перестала приезжать и контролирует работу в магазине по телефону. Нового начальника не особо интересует взаимоотношения в коллективе, она больше заботиться о доходах магазина. Это способствует формированию негативного социально-психологического климата в коллективе. Очевидно, что если общий эмоциональный настрой в коллективе отрицательный, то человек с нежеланием идет на работу с минимальным желанием реализовать себя в ней. Возникают мысли по поводу продолжить работу в данном коллективе или искать другую работу. Таким образом, неблагоприятный социально-психологический климат вызывает различные заболевания нервной системы. При плохом социально-психологическом климате продавец пытается «уйти» от отрицательных эмоций, переоценивая ценности, стремясь только к своему дому, к личному покою. Меняются даже личностные особенности человека: он становится более эгоистичным.

Среди основных причин можно выделить: 
1. Роль отдела кадров сводится к учету персонала, он не является органом планирования и координации программ развития человеческих ресурсов. 
2. Слабые знания и навыки менеджмента по вопросам социального планирования и использования социально-психологических методов управления персоналом.

В зимний период в организации наиболее явно проявляется максимальный спрос на товар. В данные период коллектив не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, в связи с тем, что не хватает работников. В тоже время руководство не считает нужным привлекать новых сотрудников для работы на непостоянной срок и не может мотивировать сотрудников к сверхурочной работе. 
Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На предприятия происходит текучесть кадров это вызвано тем, что плохие условия труда, нестабильный заработок, несправедливая структура оплаты труда. Текучесть кадров снижение производительность труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. На мой взгляд, это очень серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

На предприятии отсутствует возможность карьерного роста, это связано с тем, что численность работников небольшая, и количество должностей очень малое. 

В последнее время участились конфликты между сотрудниками магазина, в связи с тем, что руководитель не может правильно организовать работу персонала.