Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией в организации

 

 

Цель  курсовой работы была достигнута.

Выявлена  причина конфликта на предприятии ООО «Атлант» - реорганизация (слияние) трех компаний в один, объединение трех коллективов в один и изменение штатной структуры, приведшие к понижению сотрудников в должностях.

Определено, что в результате реорганизации  возникло несколько типов конфликтных  ситуаций, которые отличались количеством  вовлеченных участников и мотивацией. Наиболее масштабным и трудноразрешимым оказался межгрупповой конфликт. Другие виды конфронтации – между группой  и личностью и межличностные  – также имели место, но нашли  свое решение в процессе урегулирования основного межгруппового противоречия.

В работе даны предложения по выходу из конфликта  путем реализации комплексной программы, включающей создание консультационной службы и  принятие на работу профессионального  психолога.

При подготовке материалов для дипломной  работы в ходе преддипломной практики были собраны данные о реальных конфликтных  ситуациях в отделе сбыта ООО «Атлант».

После чего, полученные сведения были изучены и  проанализированы, и определены типы конфликтов, происходящих в организации.

Также мы пришли к выводу, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Грамотное управление конфликтом становится возможным при  наличии таких условий как: объективное  понимание конфликта на основе его  адекватного описания, правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих  позиций и интересов, взглядов и  ориентации, а также умение установить истинные причины конфликта.

При управлении конфликтом основное внимание следует  сосредоточить на предмете конфликта  и позициях его участников, не делая  акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Учитывая  все предложенные рекомендации, предприятие  сможет не только совершенствовать процесс  управления конфликтной ситуацией  и разрешить возникший конфликт, но так же позволит получить ряд  других продолжительных плюсов, а  именно:

1) возникновение  атмосферы доверия;

2) повышение  мотивации работников;

3)  развитие  корпоративной культуры на предприятии;

4)  улучшение  условий труда;

5) повысит  устойчивость имиджа организации;

6) повысит  эффективность распределения ресурсов.

Так как по своей природе конфликты разнообразны, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, следует помнить, что для управления конфликтами наиболее рациональным и грамотным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список источников.

1.А.Я. Кибанов, И.Е. ВорожейкинКонфликтология–М.:ИНФРАМ-М, 2006 г.

2.Анцупов А.Я, Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003г.

3.. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организации. – М.: МЗ ПРЕСС, 2001г.

4. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. – СПб.: Питер, 2002г.

5. Вагин И. Уроки психологической защиты. – СПб.: Питер, 2002г.

6. Гришина Н. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000г.

7. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: «Тандем» ЭКМОС, 2000г.

8. Гусева А.С., Козлов В.В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, иренинг. – М.: РАГС, 2002г.

9. Емельянов С.М. Практикум по конфликтолонии 2-е издание. – СПб. – Питер, 2001г.

10. Зазыкин В.Г., Зайцева Е.В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве. – М.: МКО, 2004г.

11. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002г.

12. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации Практикум учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2003г.

13. Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом. - М.: Эксмо, 2004г.

14. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. – М.: Владос, 2000г.

15. Конфликтология/ Под ред. А.С. Кармина. – СПб.: Лань, 2002г.

16. Крам Ф. Томас. Управление энергией конфликта. – М.: АСТ, РЕФЛ – бук, 2000г.

 

 

 

 

Приложение 1.

Функциональная  направленность конфликтов в организации

Функции конфликта	Направленность и последствия  конфликтов
	позитивные	негативные
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов  между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений
Трансформация (преобразование) деловых  отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка»	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в  социально-трудовых отношениях	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

 

 

Приложение 2.

Рис.1. Последовательность, взаимодействие и  взаимообусловленность событий  при возникновении конфликтов.

 

 

Причины конфликтов.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей. Для избежания конфликтов необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника (столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной). Способы предотвращения конфликтов вытекают из характера недостатков.
2. Устарелость оргструктур, нечёткое разграничение прав и обязанностей работников. Следствие – двойное или тройное подчинение исполнителей, затрудняющее выполнение указаний. Конфликт устраняется улучшением порядка делегирования полномочий, чёткое разделение и кооперация труда.
3. Ограниченность ресурсов. Выделение большей доли ресурсов одним, означает недополучение их другими членами коллектива.
4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива. Появление «любимчиков». Публичное порицание одних и незаслуженная похвала других.
5. Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности. Функции закреплены в должностных обязанностях (а по требованию руководителя работник вынужден делать то, что не входит в круг его должностных обязанностей).
6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди разные: могут проявлять агрессивность и враждебность по отношению к другим, готовы оспаривать каждое слово. Различия в ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества.
7. Неопределённость перспектив роста. Работник работает без энтузиазма, трудовой процесс становится тягостным и бесконечным.
8. Неблагоприятные физические условия. Устаревшее оборудование, шум, температура воздуха, неудачная планировка рабочих мест и т.д.
9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Нетерпимость менеджера к критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос». Причиной конфликта может являться сам менеджер. Мелочность, личные выпады, злопамятность, мнительность, беспринципность, грубость, резкость, личный интерес.
10. Психологический феномен. Обида, зависть.
11. Недостаточный уровень профессионализма. Из-за неподготовленности подчинённого ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, другие перегружены.
12. Неудовлетворительные коммуникации и плохая передача информации. Кто-то что-то о ком-то сказал - испорченный телефон – сплетни; информационные перегрузки или недостаток информации; искажение сообщений, плохая обратная связь и др.

У всех конфликтов есть несколько причин. Вопрос о  причинах конфликтов – один из важных и сложных. Часто на главную причину  наслаиваются второстепенные, побочные. Надо искать глубинные, подлинные причины. 

Стили поведения в конфликтах

 

Приложение 3

 

Пик конфликтаПик конфликта

 Фаза  подъемаФаза спадаФаза спада

Начальная1-й  цикл2-й цикл3-й цикл

фаза

 

Рисунок 1.6 -Фазы конфликта

Взаимосвязьфазиэтаповконфликта,атакжевозможности  менеджера по его разрешению отражены в таблице1.7.

 

«Соотношение  фаз и этапов конфликта»

Фаза конфликта	Этап конфликта	Возможности разрешения конфликта (%)
Начальная фаза	Возникновение и развитие конфликтной  ситуации; осознание конфликтной  ситуации...	92%
Фаза подъема	Начало открытого конфликтного взаимодействия	46%
Пик конфликта	Развитие открытого конфликта	Менее 5%
Фаза спада	-	Около 20%

 

Приложение 4

Таблица3.1-Управление межличностными конфликтами

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Изучение индивидуально-психологических  особенностей сотрудников; знание и  анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной  ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная  форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.)
2	Предупреждение конфликта	На основании анализа причин и  факторов назревающего конфликта предпринять  меры по их нейтрализации (см.табл.1.4); педагогические меры: беседа, разъяснения, формирование культуры межличностных отношений; административные меры: изменений условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в другие подразделения и т.д.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания конфликтующими реальности конфликта; напомнить конфликтующим о соблюдении корректности поведения во взаимоотношениях; использовать все технологии регулирования конфликта (информационные, коммуникативные, социально-психологические, организационные); ограничить число участников конфликта, не допустить вовлечение в конфликт других сотрудников
4	Разрешение конфликта	Исходя, из оценки глубины конфликта  предпринять один из способов разрешения: административный или педагогический

 

Приложение 5

Таблица3.2 -Управление конфликтами  «личность-группа»

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Изучение индивидуально-психологических  особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного  мнения, групповых мотивов и ценностей. Анализ взаимоотношений  в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т.п.). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация личных интересов, потребностей конфликтующей  личности, критические высказывания в адрес конфликтующей личности со стороны членов группы; ограничение  коммуникаций с конфликтующей личностью). Нарушение групповых норм, высокомерие
2	Предупреждение конфликта	На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта  предпринять меры по их нейтрализации. Применение педагогических мер: беседа, разъяснение, напоминание  о необходимости соблюдения групповых  норм и т.д. Применение административных мер: приведение в соответствие возлагаемых  обязанностей и условий оплаты труда  с профессиональной подготовкой  потенциального конфликтанта; перевод активных участников зреющего конфликта в другие подразделения и др.
3	Регулирование конфликта	Добиться признания реальности конфликта  конфликтующей личности. Вести работу с конфликтной  личностью по разъяснению ей причин сложившейся ситуации. Вести работу с лидером  группы, «восставшей» против личности на предмет возможных путей разрешения возникшего конфликта
4	Разрешение конфликта	Как правило, конфликты типа «личность-группа»  разрешаются двумя способами: конфликтующая  личность признает свои ошибки и недосьтатки, приведшие к конфликту, и исправлять их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из группы. Это обстоятельство должен учитывать руководитель при принятии решения