Совершенствование отбора персонала при приеме на работу

Таблица 2.2.

Динамика оборота кадров по приему и выбытию в ЗАО «Ерматель»

Наименование показателя	2008 год		2009 год		2010 год
	Значение показателя	Индекс (%)	Значение показателя	Индекс (%)	Значение показателя	Индекс (%)
Коэффициент оборота кадров по приему	0,185	-	0,222	120,0	0,278	125,2
Коэффициент оборота кадров по выбытию	0,141	-	0,152	107,8	0,139	91,4

За период с 2008 по 2010 г. наблюдалась  тенденция к росту текучести  кадров – за 3 года она выросла  в 1,2 раза и в 2010 г. составила 13,04%.

Таким образом, из проведенного анализа трудового потенциала ЗАО  «Ерматель» можно сделать выводы:

• средний возраст работающих - около 35 лет, при этом идет постепенный процесс омоложения кадров, что является положительным моментом, т.к. молодые сотрудники более работоспособны,  обучаемы и легче воспринимают нововведения. Однако они также и более мобильны, легко меняют место работы;
• большинство сотрудников имеют стаж от 0 до 3 лет, что связано с текучестью кадров;
• тенденция к росту коэффициентов оборота по приему и текучести кадров говорит о том, что предприятие находится в постоянном поиске сотрудников, при этом возрастает роль системы отбора персонала.

2.2. Анализ процесса отбора при приеме на работу в ЗАО «Ерматель»

Этапами, предшествующими  процессу отбора в ЗАО «Ерматель» являются:

• определение потребности в кадрах. В ЗАО «Ерматель» применяется ситуационное планирование, т.е. анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (квартал, месяц) с учетом текучести кадров, декретных отпусков и т.д. Общая потребность в персонале оценивается руководителем соответствующего подразделения на основе штатного расписания. Руководитель подразделения заполняет заявку на подбор персонала, в которой отражаются: вакантная должность, профессиональные обязанности, основные требования к кандидату (пол, возраст, образование, опыт) и т.д. На каждую должность в ЗАО «Ерматель» разработаны должностные инструкции, где указаны конкретные обязанности сотрудника;
• подбор кандидатов. На предприятии используются как внешние (объявления в газетах, Интернете; включение в списки самопроявившихся кандидатов; привлечение кандидатов через своих сотрудников), так и внутренние источники удовлетворения потребности в персонале. Подбор кандидатов осуществляется менеджером по персоналу по резюме, присланным на электронный адрес. В первую очередь менеджер обращает внимание на образование, опыт работы, возраст.

После этого  начинается непосредственно процесс  отбора. Рассмотрим его поэтапно.

1. Предварительная  отборочная беседа с менеджером  по персоналу. На данном этапе  определяются кандидаты, с которыми  организация готова работать  дальше. Оценивается внешний вид,  поведение кандидата, уровень  его образования, возможности  его адаптации в коллективе.

2. Заполнение  анкеты и бланка заявления  о приеме на работу. В ней  затронуты основные биографические  данные, сведения об образовании,  трудовом стаже. Менеджер по  персоналу анализирует внешний  вид, содержание и точность  заявительных документов.

3. Собеседование  с руководителем организации  и руководителем подразделения.  Оно проводится с целью выявления степени соответствия и готовности кандидата к работе в данной должности. Собеседование является слабо формализованным и в общем виде включает этапы:

• подготовка. Изучается резюме и анкета кандидата, подготавливаются вопросы лишь самые основные вопросы, которые должны быть затронуты в ходе собеседования;
• собеседование. Прежде  всего,  оценивается знание  кандидатом  той  работы,  на  которую  он  претендует.  Проверяется,  насколько  претендент  понимает  предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства,  которыми  ему предстоит пользоваться. Руководитель также определяет, подходит ли кандидат по деловым, личностным, психологическим качествам; отвечает на вопросы кандидата;
• принятие решения по результатам – осуществляется руководителем организации совместно с руководителем подразделения и с учетом мнения менеджера по персоналу.

4. Проверка кандидатов  службой безопасности на отсутствие судимостей, отсутствие связей с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности.

5. Медицинский осмотр - проводится, если работа, на которую претендует кандидат, предъявляет особые требования к его здоровью (работа во вредных условиях труда). Если по результатам обследования состояние здоровья кандидата не соответствует предъявляемым требованиям, ему по возможности предлагают другую вакантную должность.

6. Окончательное решение  о приеме кандидата. Принимается  по результатам предыдущих этапов  руководителем организации.

Тестирование кандидатов в ЗАО «Ерматель» не проводится. Также не являются обязательными рекомендации с предыдущего места работы, они могут предоставляться кандидатом по желанию.

Таким образом, отбор персонала  при приеме на работу руководство  ЗАО «Ерматель» проводит по следующим  критериям: образование и опыт работы; уровень профессиональных знаний, умений, навыков; деловые и личные качества; физические характеристики (состояние здоровья, внешний вид, манера поведения).

Соответственно этапам можно  выделить методы, применяемые при  отборе:

1. Предварительная отборочная  беседа;

2. Анализ и оценка заявительных  документов;

3. Собеседование;

4. Проверка претендентов  службой безопасности;

5. Медицинский осмотр.

Таким образом, при отборе персонала в ЗАО «Ерматель» применяются  наиболее традиционные методы отбора.

Необходимо отметить, что  на предприятии отсутствуют письменные документы, регламентирующие работы по отбору персонала при приеме на работу. Общие положения по приему на работу закреплены в Положении о персонале  и в Правилах внутреннего трудового распорядка, однако отсутствуют положения о найме, подборе или отборе персонала.

Таблица 2.3.

Показатели процесса отбора персонала при приеме на работу в  ЗАО «Ерматель»

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год
1. Число принятых на  работу, чел.	17	22	32
2. Число сотрудников, не  прошедших испытательный срок, чел.	1	3	2
3. Число уволенных сотрудников,  проработавших менее 1 года, чел.	4	6	9
4. Финансовые затраты  на обеспечение процесса отбора, тыс. руб.	14,8	19,2	27,9

В табл. 2.3. представлены некоторые  показатели, характеризующие процесс  отбора персонала при приеме на работу в ЗАО «Ерматель».

Доля сотрудников, не прошедших  испытательный срок, от общего числа  сотрудников, принятых на работу, за 2008-2010 гг. увеличилась с 5,9% до 6,3%.

Доля сотрудников, уволенных  в течение первого года работы, от общего числа принятых сотрудников  за рассматриваемый период имела  тенденцию к росту и составляла: в 2008 г. – 23,5%, в 2009 г. – 27,3%, в 2010 г. – 28,1%. Данные увольнения происходили по инициативе работников и основными причинами  являлись неудовлетворенность сотрудников  заработной платой и отсутствие перспектив карьерного роста.

Финансовые затраты на обеспечение процесса отбора кандидатов за 2008-2010 гг. выросли в 1,88 раза.

Рост рассмотренных выше показателей говорит о недостаточной  эффективности системы отбора персонала  на предприятии.

Оценка эффективности  процедуры отбора на предприятии  не проводится.

 

2.3. Кадровая служба, линейные и функциональные руководители  как субъекты процесса отбора  персонала при приеме на работу

Субъекты процесса отбора персонала в ЗАО «Ерматель» и  их участие в этом процессе отражены в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Субъекты управления процессом  отбора персонала в ЗАО «Ерматель»

Процедуры отбора	Генеральный директор	Линейный руководитель	Менеджер по персоналу
Формирование требований к кандидату	-	Формирует требования	-
Предварительная отборочная беседа	-	-	Проводит
Анализ заявительных документов	-	-	Проводит
Собеседование	Совместно	Совместно	-
Принятие решения о  приеме	Принимает с учетом мнения линейного руководителя и менеджера  по персоналу	Дает рекомендации	Дает рекомендации

Генеральный директор, участвуя в процессе отбора персонала, определяет:

• соответствует ли кандидат организационной культуре предприятия;
• имеет ли кандидат потенциал развития, сможет ли выполнять  те функции, которые могут появиться у него в будущем.

Также генеральный директор контролирует затраты времени и  средств на процесс отбора.

Руководитель подразделения  определяет:

• имеет ли кандидат необходимое образование, профессиональные знания, умения, навыки, а также опыт работы;
• сможет ли кандидат влиться в коллектив и работать в команде;
• сможет ли кандидат выполнять смежные функции в рамках своего подразделения.

Менеджер по персоналу:

• обеспечивает достаточное число кандидатов и организовывает процедуру отбора кандидатов;
• определяет, соответствуют ли требованиям организационной культуры деловые и личностные качества кандидатов;
• оказывает методическую помощь и предоставляет всю необходимую информацию руководителю организации и линейным руководителям.

Таким образом, все вышеперечисленные  субъекты, участвуя в процессе отбора персонала, выполняют определенные функции и взаимодействуют между  собой.

Итак, в результате анализа  процесса отбора персонала в ЗАО  «Ерматель» выделены следующие недостатки:

• отсутствуют документы, положения, регламентирующие процесс отбора персонала;
• на начальном этапе подбора персонала руководитель подразделения направляет в отдел персонала только заявку на подбор персонала, содержащую самые общие требования к кандидатам. При этом не составляется ни карта компетенции, ни квалификационная карта. Это усложняет менеджеру по персоналу процесс отбора резюме: он пользуется только заявкой и должностной инструкцией, т.е. обладает минимальной информацией. В результате может ухудшаться качество отбора кандидатов;
• использование слабо формализованного интервью. Для того чтобы такой вид собеседования был наиболее эффективным, интервьюеру требуются специальные навыки и подготовка. У генерального директора и руководителей подразделений такая подготовка отсутствует, поэтому зачастую процесс интервью проходит спонтанно и быстро, в результате снижается эффективность данного метода отбора. Кроме того, результаты собеседования не фиксируются документально;
• менеджер по персоналу не участвует в формировании требований к кандидатам и в проведении собеседования;
• отсутствует диагностика личностных характеристик кандидатов, их ценностей и мотивации, что является причиной большинства увольнений сотрудников в течение первого года работы;
• на предприятии не проводится оценка эффективности отбора персонала.

Выявленные недостатки указывают  на то, что в ЗАО «Ерматель» не уделяется достаточного внимания системе  отбора персонала при приеме на работу. Поэтому требуется принятие мер, которые позволили бы повысить эффективность  отбора персонала.