Совершенствование кадровой политики предприятия

Кроме всего  прочего, ежемесячно специальная внешняя  служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

Благодаря результатам «Таинственного Покупателя»  Директора региональных отделений  имеют возможность воздействовать административными и даже материальными  мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства  в увязке с сотрудничеством, что  сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

Результаты  «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним  пролеживается тенденция изменений  качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных  подразделениях.

Теперь  перейдем к главе формирования предложений  по совершенствованию кадровой политики на ООО «ТЕХНОСИЛА».

 

 

3. Предложения по совершенствованию кадрового планирования на ООО «ТЕХНОСИЛА»

 

3.1. Направления совершенствования кадрового менеджмента

В главе 2.2. мы рассматривали сильные и  слабые стороны кадровой политики на ООО «ТЕХНОСИЛА».

Итак, главными направлениями модификации кадровой политики могут быть:

- изменение  системы оплаты труда;

- изменение  системы нематериального стимулирования;

- изменение  системы информирования;

- изменение  качества руководящего персонала;

- изменение  структуры, задач, ресурсов и  обязанностей подчиненных.

Из этих направлений можно начать реализовывать  все, но это будет затратно. Для  нас важно определить оптимальный  вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался  существенный и больший положительный  результат для деятельности компании.

Прежде  всего, откинем изменение системы  оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие  меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность. (-)

Система нематериального стимулирования ввиду  разнообразия форм реализации имеет  большой потенциал для оптимизации  процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принесет большие результаты.(+)

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут  заметны на уровне организации, минуя  мотивацию от оперативного менеджмента.(-)

Изменение качества руководящего персонала затратно, хотя существенно может сказаться  на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «ТЕХНОСИЛЫ» управленческих кадров. (-)

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных может быть произведено  в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие  меры заденут самую многочисленную часть персонала – работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратно, и  результаты скорее не оправдают себя. (-)

Итак, из всех указанных направлений совершенствования  кадровой политики в «ТЕХНОСИЛЕ», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. Кроме всего прочего, к данным результатам по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

 

3.2. Оптимальный вариант модификации кадрового планирования

Как мы предполагаем посредством метода индукции, конкуренты имеют цели совершенствования своей кадровой политики, чтобы:

- привлечь  необходимый персонал, в том числе  и со стороны своих конкурентов;

- развивать  свой персонал, чтобы достигать  повышения производительности;

- сохранять  вой персонал, чтобы сторонние  силы и конкуренты не могли  привлечь его к себе.

Основываясь на предположении о спецификации регионов, проведём аналогию со спецификацией  компаний, занимающихся торговлей:

Каждая  компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение  в конкурентной борьбе.

В копании  «ТЕХНОСИЛА» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется  стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации  персонала с учетом вышеуказанных  положений.

В области проблем мотивации определены:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;
4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;
5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);
2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;
3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.

Эти три  области содержат в себе множество  скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

- проводить  совместные развлекательно-соревновательные  мероприятия с культурной программой;

- проводить  периодически соревнования модульных  групп, состав которых бы менялся  и включал в себя работников  из разных направлений (например, 4 модуль-группы в каждой из  которых по 3 продавца из отдела  AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом;

- проводить  периодические курсы по знанию  оргкультуры и структуры властных  отношений;

- придумывать  девизы, слоганы и прочие атрибуты  оргкультуры, которые бы повторялись  на встречах сотрудников и  укрепляли открытость и единство  в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием  устойчивого образа наилучшей  компании в умах каждого работника;

- сформировать  уголки почета героев компании, важнейшее место среди которых  будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет возможность  релаксации о одновременного  изучения достижений компании, сделанных  тем-то тогда-то с такими-то  отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать  в этом персонал коллективно,  чтобы утверждать единство и  целостность культуры компании  и стремление всякого работника  сделать все возможное для  достижения «наших» целей. 

Данные  предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «ТЕХНОСИЛА».

Благодаря небольшим затратам (предположительно менее 5% бюджета), рост качества кадровой политики в сфере осуществления  услуг составит около 18,7%. При средней  эластичности отношения покупателей  к качеству кадровой деятельности реальная прогнозируемая прибыль вырастет на 9,4% по прошествии периода повторных  покупок (в зависимости от региона  и деятельности конкурентов).

Реализация  предложений окупится в течение  цикла повторных покупок, т.е. статистически  в течение 1 года. В последующие  годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как  всех внутренних процессов, так и  внешнеэкономической, благотворительной  и пр. деятельности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, в  данной курсовой работе исследовано  кадровое планирование в теоретическом  аспекте и в аспекте прикладной деятельности на ООО «ТЕХНОСИЛА».

В данной работе изучено назначение кадрового планирования, этапы его реализации, а также увязка кадрового планирования с функциями менеджмента.

Кроме того, здесь затронут и раскрыт вопрос об индивидуальном планировании в контексте  кадрового планирования, о качестве формирования карьеры сотрудников.

В данной работе существенное место уделено  рассмотрению вопроса стратегического  развития при условиях высокой изменчивости и неопределённости внешней среды, а также высокой конкуренции  на рынке.

Вопрос  адаптации персонала организации  и каждого члена организации  возведен на плоскости качества реализации задач и достижения целей организации.

Глубоко раскрыто понимание самоактуализации не только для члена коллектива, но и для всей организации в  целом, что определяется уникальным продуктом, услугой, формой взаимодействия с внешней средой, и  понимание  чего необходимо всякому руководителю, занимающемуся планированием, и  несущего ответственность за принятые решения.

Контроллинг занимает уникальное место среди  этапов кадрового менеджмента, и  является этапом модификации кадровой политики, о чем также написано в курсовой работе.

Кроме всего  вышеуказанного, в данной работе большое  место уделено рассмотрению реально  существующей организации под углом  кадрового планирования. Причем данная компания – ООО «ТЕХНОСИЛА», - является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники, и, рассматривая её в курсовой работе, мы раскрыли некоторые важные моменты (сильные стороны), и проблемы, которые имеются, пожалуй, у всех.

Вторая  глава раскрывает нам положение вещей в кадровом планировании на примере реального российского предприятия, и позволяет нам видеть новые возможности и скрытые вершины айсбергов, перетекая в третью главу, в которой предлагается оптимальный вариант решения имеющихся поблеем.

Благодаря теоретической базе, раскрытой в  первой главе, а также собственному опыту формирования и реализации решений, автор данной работы описывает конкретные шаги, которые помогут при относительно небольших затратах на их внедрение и поддержание обеспечить повышение качества выходного продукта, т.е. продуктивности деятельности персонала в кампании «ТЕХНОСИЛА».

Существенный  выявленный недостаток на предприятии: низкий уровень этапа мотивации  кадрового планирования, который  является как бы «бутылочным горлышком», не позволяющим другим положительным  чертам компании проявляться во всей силе.

Окупаемость проекта реализации данных предложений  лежит в рамках 1 года, что является привлекательным ходом решений  для «ТЕХНОСИЛЫ» в совершенствовании кадрового управления на данном предприятии. Уровень чистого риска невелик, и находится в стандартных рамках принимаемых решений.

Такие шаги скажутся на деятельности компании лучшим образом, помогут в меньшие сроки  осуществить свои амбициозные планы  и двигаться к ещё большим  высотам.

Актуальность  темы раскрыта в полной мере и имеет  большую важность для любого руководителя, ибо каждый руководитель львиную  долю времени уделяет своим сотрудникам.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ