Совершенствование кадрового планирования в ОАО «Красносельскстройматериалы»

Постоянно обновляется: возрастная структура, уровень  производительности, уровень значений и способностей трудового коллектива к развитию, структура доходов, текучесть  кадров, увольнения на пенсию.

Процесс планирования персонала включает планирование:

• потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
• набора персонала;
• его высвобождения;
• использования кадров;
• развития персонала;
• затрат на персонал.

Планирование  потребности в персонале осуществляется в три этапа:

1. Информационный этап. Установление существующей и прогнозирование будущей брутто-потребности в персонале.
2. Этап разработки проектов кадрового плана. Определение наличия кадров в настоящее время и в будущем. Наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.
3. Этап принятия решения. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. Расчет нетто-потребности в персонале производится  как разность между брутто-потребностью и наличием работающих по каждой категории.

Особое  внимание, как при краткосрочном, так и перспективном планировании персонала уделяют выявлению  тех его категорий, потребность  в которых может вырасти при  ограниченном предложении на рынке  труда.

При количественном планировании персонала применяют методы: прямого расчета; с помощью коэффициентов и темпов изменения; опытно-статистический.

При расчете методом коэффициентов базовая численность работающих корректируется на коэффициенты изменения производительности труда, текучести кадров, уровня заболеваемости и других показателей.

При опытно-статистическом методе прогнозирования численности учитываются изменение показателей в прошлом периоде, которые экстраполируются на планируемый период.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается, исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации,   регламентирующей   различные   организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности [2]. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может  быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы оргструктуры управления;
• общей  организационной структуры,  а также  организационных  структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета  трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

• характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
• содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
• описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
• права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача  определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий  в подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной  и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании  данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Различают общую потребность в персонале — это вся численность персонала, необходимая предприятию для выполнения запланированного объёма работ — брутто-потребность в кадрах.

Дефицит рабочей силы можно устранить  краткосрочно (работа в выходные дни  и сверхурочно) и долгосрочно (через  найм новых работников).

3. Планирование набора, использования и развития персонала

Планирование  набора персонала включает:

• выбор способов его привлечения (с помощью объявлений, бирж труда, переманивания у других предприятий и пр.) и размещение рекламы предприятия;
• определение критериев выбора, требований к кандидатам на ту или иную должность (ориентирами могут служить тарифно-квалификацоннные справочники и должностные инструкции, а также психограммы, содержащие требования к психическим процессам и состояниям, вниманию, эмоциональным и волевым характеристикам);
• планирование правил и методов отбора работников (тестирование, приемное интервью, изучение жизненного пути личности и мнения о ней коллектива и т. д.);
• разработка мер по социальной (организационной, психологической) и профессиональной адаптации молодых работников (прием новичков после их двухмесячной работы директором, включение их в работу по повышению эффективности производства и управление производством и т.д.).

Планирование  высвобождения персонала способствует:

• сохранению имеющейся численности работников путем снижения сверхурочных работ и случаев внутреннего совместительства, прекращения приема новых работников и перераспределения имеющихся работников между подразделениями предприятия;
• сокращению штатов: реактивному, когда ввиду тяжелого финансового состояния предприятия появляются излишки рабочей силы, от которой нужно освобождаться в короткий срок (что порождает социальную напряженность в коллективе), и опережающему, основанному на прогнозировании потребности в персонале и его естественной убыли, альтернативном применении работников.

К высвобождению  персонала прибегают в период стагнации и убыточности работы предприятия, изменения его организационной  структуры управления, внедрения  «безлюдной»  технологии, уменьшения объема выпуска не пользующейся спросом  продукции и т.д.

Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов  увольнений. Критерием классификации  выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника,  в связи с выходом на пенсию).

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально  возможное смягчение перехода в  иную производственную или  социальную ситуацию.

Отношение организации к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая  государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической  системы.

Планирование  использования персонала имеет  целью наиболее эффективное использование  потенциала и удовлетворение различных  потребностей человека.

С точки  зрения периода времени оно бывает краткосрочным, среднесрочным и  долгосрочным [1]. Краткосрочное планирование использования персонала позволяет оперативно распределять и перераспределять рабочую силу (и служащих) в соответствии с предъявляемыми к рабочим местам требованиями. Средне и долгосрочное планирование предусматривают меры по совершенствованию технологии, организации и управлению производством и связанное с этим повышение отдачи от каждого работника (например, по внедрению бригадного подряда с установленными на 3-5 лет нормами времени и расценками).

С точки  зрения качества планирование использования  персонала означает:

• планирование расстановки кадров по подразделениям предприятия и рабочим местам в соответствии с их профессиональной подготовкой и другими критериями;
• планирование улучшения использования рабочего времени рабочих и служащих, их отпусков, участия в различных образовательных программах, наставничестве и курсах повышения квалификации.

Планирование  использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения  штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при  определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности  претендента в этой области. При  планировании использования персонала  следует предъявлять к нему такие требования, которые не становились бы причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их реальными возможностями и квалификацией. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

Планирование  развития персонала заключается  в разработке мероприятий по совершенствованию  образования и карьеры работников.

Планирование  образования позволяет подготавливать, переподготавливать и повышать квалификацию персонала в различных формах – от самообразования и обучения на производстве (на рабочем месте  или вне его) и до обучения в  системе высшего и среднего образования  с целью дальнейшего развития профессиональных и социально-психологических  навыков работников.

Планирование  карьеры сотрудников направлено на обеспечение соответствия между  их потребностями и возможностями  в профессиональном и статусном  росте и потребностями предприятия  в работниках определенной специальности  и квалификации. Составными частями  таких планов могут быть:

• персональные планы развития работников;
• планы продвижения их в системе управления;
• формирование резерва на выдвижение кадров и целенаправленная их подготовка во внутренних и внешних образовательных центрах.

В заключение планирования потребности в кадрах осуществляется корректировка расчетной  численности по трем основным направлениям:

• изменение качественных характеристик кадрового потенциала в процессе его использования (например, в связи с обучением);
• изменение количественных характеристик кадрового потенциала на покрытие планового и внепланового выбытия;
• изменение интенсивных факторов использования кадрового потенциала предприятия.

Планирование  затрат на персонал обусловлено:

• быстрыми темпами роста этих затрат в общих издержках, превышающими темпы увеличения инвестиций в основной капитал;
• ускоряющимися переменами в технике, технологии, организации и управлении, требующими более квалифицированных и высокооплачиваемых кадров;
• необходимостью увязки этих затрат с возможностями их финансирования за счет внутренних и внешних источников, ростом производительности труда и средней заработной платы и другими показателями;
• потребностью в более качественной оценке эффективности кадровых решений, работы кадровой службы и управления персоналом в целом.

2. Аналитическая часть