Совершенствование деятельности менеджера ООО «Агрофирма «Северная»

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами, а соответствие цели и средств является условием эффективности управления.

ООО «Агрофирма «северная» имеет следующие цели:

1. Снижение текучести кадров
2. Извлечение максимальной прибыли
3. Расширние рынка товаров и услуг
4. Оказание информационных услуг
5. Оказание торгово-закупочной деятельности
6. Уменьшение издержек производства, снижение себестоимости
7. Увеличение объема продаж и др.

1.2 Оценка организационной структуры предприятия

Структура организации – это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый, хозяйственный объект; это совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей. Структура строится в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Структура также устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Элементы организации – это отделы, управления, департаменты. Структурные подразделения – это группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

В ООО «Агрофирма «Северная» существует линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Линейно-функциональная архитектура применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
• как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

 

1.3 Анализ и  оценка организационной культуры  предприятия

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива;
• готовность работника пойти на риск;
• направленность действий;
• согласованность действий;
• обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений;
• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

• Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
• Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
• Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
• Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации
• Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
• Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
• Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ деятельности  руководителя

2.1  Цели, задачи, функции руководителя

Менеджер - ключевая фигура любой организации. Менеджер - это профессионально подготовленный управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также ответственностью за достижение конечных результатов деятельности предприятия. Профессией менеджера является управление каким-либо делом. Сам термин «менеджер» возник в тесной связи с родом таких занятий, которые предполагают способность добиваться намеченных результатов в работе с различными организациями, людьми.

Менеджерами принято считать руководителей всех рантов, направляющих усилия и действия подчиненных им работников па решение поставленных задач. Но менеджерами могут быть и организаторы конкретных видов работ, обеспечивающие их успешное выполнение в контакте с другими организациями и людьми.

Перечень специализаций менеджера довольно обширен и продолжает пополняться. Основной акцент в его работе, в какой бы области он не трудился, приходится на взаимодействие с людьми. Люди - главный, определяющий специфику профессии менеджера объект его трудовой деятельности. Воздействуя на них, менеджер добивается определенных результатов от совместной работы с ними. Каким будет уровень этих результатов, зависит от качества подготовки менеджера в области управления. Она дает ему необходимые знания, умения, навыки, определяющие его способность влиять на людей и вести их за собой.

Менеджер действует самостоятельно, сообразуясь с особенностями складывающейся обстановки. Он должен хорошо разбираться в ней и принимать решения по возникающим вопросам. За последствия принимаемых решений менеджер несет персональную ответственность. При этом он руководствуется интересами общего дела, преследуя цели, стоящие перед организацией в цепом, наделен необходимыми правами и выполняет обязанности, которые являются частью управления организацией.

Объектом исследования в данной курсовой работе я выбрала главного бухгалтера ООО «Агрофирма «Северная» Казанцеву Наталью Валерьевну.

Она выполняет следующие функции, в соответствии со  своей должностной инструкцией:

• Осуществляет руководство коллективом отдела бухгалтерии;
• Руководство ведением бух. учета и составлением отчетности на предприятии;
• Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;
• Оказание методической помощи работникам подразделения по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности;
• Обеспечение составления расчетов по заработной плате, начислений и перечислений в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;
• Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат;
• Внедрение современных технических средств и информационных технологий;
• Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;
• Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Реализуя все эти функции, главный бухгалтер обеспечит предприятию качественную и эффективную работу.

2.2   Роли  руководителя

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организаций и именно это определяет их служебное поведение.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Так главный бухгалтер ООО «Агрофирма «Северная»  каждый день взаимодействует с подчиненными. Они приходят к нему для получения специальных указаний о запросах, для решения своих проблем, связанных с работой или по личным вопросам. Также руководитель выезжает на совещания, ведет переписку по производственным вопросам, подписывает документы.

Во всех этих случаях гл.бухгалтер выполняет роли руководителя, лидера и связующего звена. Межличностные роли делают его пунктом сосредоточения информации, что дает руководителю возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Здесь уже руководитель играет такие роли, как:

- приемник информации, т.е. получает текущую информацию от сотрудников, от сторонних организаций во время телефонных переговоров, встреч и технических совещаний, от обработки входящей корреспонденции, выступает как центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию;

- распространитель информации, т.е. передает информацию, полученную из внешних источников или от других сотрудников, в устной и письменной форме, необходимую для работы, ведет беседы с подчиненными;

- представитель, т.е. участвует  в заседаниях, ведет переписку со сторонними организациями и учреждениями о планах и проведении каких-либо работ, выступает с речью на мероприятиях и собраниях.

Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Более полная информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования проблем. В данной ситуации он выполняет роли:

- предпринимателя, т.е. участвует  в заседаниях и технических  совещаниях с обсуждением определенной  ситуации, изыскивает возможности  и разрабатывает проекты по  совершенствованию, контролирует разработку  определенных проектов, решений;