Состояния персонала на предприятии и совершенствование его с использованием комплексного подхода к управлению персоналом

 

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5	6	7	8
Формальное  увольнение по собственному желанию, фактическая  причина - инициатива работодателя	-	-	12	11,9	9	13,8	9
Неудовлетворительные  условия труда	2	2,2	3	3,0	4	6,2	1
В связи с  уходом на пенсию	4	4,3	3	3,0	6	9,2	2
В связи со смертью	-	-	2	2,0	2	3,1	2
Непродление трудового  договора	10	10,8	19	18,8	7	10,8	-3
Другие причины	-	-	-	-	8	12,3	8
В связи с  переходом к другому работодателю	3	3,2	-	-	1	1,5	-2
Уход за больным  членом семьи	-	-	2	2,0	1	1,5	1
Соглашение  сторон	4	4,3	1	1,0	-	-	-4
Отношение с  руководителем	3	3,2	3	3,0	-	-	-3
Ненадлежащее  исполнение должностных обязанностей	1	1,1	4	4,0	-	-	-1
Нарушение трудовой дисциплины	8	8,6	3	3,0	-	-	-8
Отсутствие  перспективы	-	-	2	2,0	3	4,6	3
В связи с  призывом в армию	2	2,2	1	1,0	-	-	-2
Фактическое увольнение по инициативе работодателя с соответствующим  занесением в трудовую книжку	-	-	2	2,0	-	-	0
Сокращение	-	-	1	1,0	-	-	0
Итого	93	100	101	100	65	100	69,9

 

Основными причинами текучести кадров в  ЗАО «Агрофирма Боровская» являются: переход в другую сферу (в динамике трех лет сократился на 39% и составил в 2011г. 15,4%), формальное увольнение по собственному желанию (13,8% на 2011г.) и непродление трудового договора (10,8%).

Количество  работников, которых не удовлетворяет  оплата, условия труда и перспективы работы, колеблется в пределах от 2 до 4 человек в динамике трех лет.

 

2.2 Набор и отбор персонала

 

 

Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых - это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками.  На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала в агрофирме определяются вакантные рабочие места (рисунок 4).

 

Оценка

 

 

Рисунок 4 –  Планирование потребности в персонале

Набор персонала проводится из различных источников: по рекомендации своих сотрудников, а также бывших сотрудников организации; люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно; также агрофирма размещает свободные вакансии на своем официальном сайте - agrofirmaborovskaya.ru (рисунок 5).

 

 

 

 

Рисунок 5 – Источники набора персонала

Следует отметить, что на предприятии присутствует разнонаправленность при наборе персонала. Так, для управленческого персонала и ряда специалистов таких, как агроном, зоотехник, инженер и других, важны квалификация, опыт работы, знания в области птицеводства. Тогда как для простых рабочих, выполняющих механические функции, например, фасовка, обвалка, упаковка не требуется высшее образование и специфические знания.

Также для некоторых групп работников при наборе персонала применяются  возрастные ограничения, например, ограничения для птицевода при работе в племенном цехе 25-35 лет. Это связано со спецификой работ, так как необходимо следить за племенным стадом, его кормлением, поением, уборкой и другие функции, требующие подвижности. Производится набор сезонных рабочих (косильщики), вследствие проведения летних работ по поддержанию внешнего вида территории предприятия.

Набор и отбор персонала производит кадровик. Отбор персонала на предприятии включает в себя такие методы, как собеседование, изучение личного дела, анкетирование. Данные методы позволяют определить пригодность работника к какому либо виду деятельности. Анкетирование помогает установить, будет ли работник ответственен и трудоспособен в работе.

Вначале оформляются анкетные и биографические данные кандидата, анализ рекомендаций и послужного списка. Затем – собеседование, в процессе которого кадровый работник оценивает профессиональную пригодность, деловые и личностные качества кандидата. Так же важным аспектом является медицинские данные о новом работнике, так как для персонала, работающего с птицей и мясной продукцией важно, чтобы не было кожных и других заболеваний, которые могут перенестись на продукцию. После чего кадровик анализирует полученные результаты и выносит заключение о профессиональной пригодности. Решение о найме на работу принимает генеральный директор Спирин С.В.

После проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом заключается трудовой договор, его данные заносятся в общую картотеку организации в кадровом отделе, проводится первичный или вводный инструктаж и техника безопасности начальником АХО. Первичный инструктаж включает в себя общую технику безопасности в организации. Это необходимость общей дезинфекции на предприятии (между цехами нужно проходить через пропускные пункты), ограничения для курящих (только в специально отведенных местах), соблюдение личной гигиены и другие.

Затем уже  на рабочем месте проводится вторичный  инструктаж непосредственно начальником цеха, выдается рабочая одежда, СИЗы и работник приступает к работе. На каждый вид работы, в разных цехах существует своя должностная инструкция, описывающая основные функции сотрудника, занимающего конкретное рабочее место, должностные обязанности, права, ответственность, должностные характеристики и т. д.

 

 

2.3 Социальная  адаптация и обучение персонала

 

 

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения  специалиста в новый трудовой коллектив. В агрофирме уделяют внимание таким моментам как: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения.

Адаптация персонала — процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью, корпоративной культурой организации. Это, в конечном счете, позволяет увеличить эффективность его функционирования.

Социальная  адаптация включает в себя:

1. Социально-организационную адаптацию – приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности.
2. Социально-психологическую адаптацию – взаимодействие личности и существующего социума, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы, созданию межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения.

В ходе социальной адаптации нового работника  производятся:

• выявление потенциала работника;
• выявление пробелов системы отбора персонала;
• совершенствование управленческих навыков руководителей;
• принимаются правильные кадровые решения на перспективу развития сотрудника;
• повышается лояльность нового работника к компании;
• выясняется социально-психологический портрет сотрудника, эффективные для него методы стимулирования труда;
• повышается эффективность системы управления персоналом.

Это, в свою очередь приводит к следующему:

• уменьшению стартовых издержек на профессиональную адаптацию;
• сокращению текучести рабочей силы;
• экономии времени руководства и коллег по работе;
• развитию удовлетворенности работой.

Обучение  персонала агрофирмы — это инвестиции в само предприятие. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самого предприятия.

В агрофирме  производится такой тип обучения, как обучение отдельных сотрудников. Это необходимо, когда планируются или происходят кадровые изменения, связанные с расширением должностных обязанностей сотрудника. Чем более высокий пост занимает сотрудник агрофирмы, тем большей суммой знаний он должен обладать.

Целью обучения на предприятии является:

– фирменное обучение – производственное обучение персонала, когда ситуация внутри агрофирмы меняется очень динамично (это внедрение новых технологий и т.п.).

– бизнес образование – бизнес-среда вокруг агрофирмы меняется очень динамично. Это связано и с развитием технологий (прежде всего информационных), и с изменением законодательства, и с глобальными экономическими переменами (например, вступление России в ВТО).

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• развитие рынка с высоким уровнем конкуренции, страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• для агрофирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников;
• переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

ЗАО «Агрофирма Боровская» проводит активное обучение своих сотрудников по совершенно разным направлениям, касающимся деятельности агрофирмы. Это и различной тематики семинары, и переаттестация работников по рабочим специальностям, и ознакомление с новыми технологиями (например, с устройствами утилизации сельскохозяйственных отходов, внедрением термоупаковочных линий), и изучение передового опыта, и консультации по различным вопросам в учебных центрах. А также обучение сотрудников по иным видам работ не связанным с их специальностью, изучение правил безопасности (амиачно-холодильных установок, вентиляционных промышленных труб, эксплуатации грузоподъемных кранов и др.).

Каждый  квартал кадровик Шушарин И.О. составляет отчет по обучению персонала, в котором указываются дата проведения мероприятия, тема семинара (тренинга), наименование обучающего предприятия и город, затраты по обучению и сами обучающиеся. Отчет подписывает кадровик и генеральный директор Спирин С.В.

Проанализируем  процесс обучения персонала в  динамике трех лет (таблица 11).

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 11 – Обучение персонала

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. в % к  2009 г.
Количество  обучающих мероприятий за год	9	16	9	100,0
Затраты, р.	84839	116186,9	34700	40,9
в т.ч.: за счет средств предприятия	61529	59480	26700	43,4
командировочные расходы	23310	56706,9	8000	34,3
Количество  обучаемого персонала, чел.	12	23	9	75,0

 

Из  расчетов видно, что в 2011 г. по отношению  к 2009 г. количество мероприятий по обучению персонала не изменилось, однако, следует отметить, что сократилось количество персонала, которое отправляют на обучение. В 2010 г. оно составило 23 человека, тогда как к 2011 г. – сократилось до 9 человек.

Затраты по обучению персонала также сократились (на 59,1%). В отчете по обучению персонала  затраты по обучению разбиваются  на: затраты за счет средств предприятия, за счет средств работника и командировочные расходы. Однако, на практике графа за счет средств работника остается пустой. Это свидетельствует о том, что всю инициативу и материальное обеспечение по обучению персонала предприятие берет на себя. В структуре затрат командировочные расходы составляют примерно 25%, а расходы за счет средств предприятия – около 75%.