Содержание функции организации

 

• организационные структуры, ориентированные на потребителя;

При создании организационных  структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры  состоит в том, чтобы удовлетворять  потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

• дивизионально-региональные структуры.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование  различных стратегий, то целесообразно  формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. 
Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. 

Вышеописанные структуры  относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели -

представление о предприятиях как об "организованных организациях",

предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки:

• бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.
• вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
• невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

 

Другой тип организации  структур управления предприятием - органический.

Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю  и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив,

считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более

высокая гибкость, меньшая  связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Рассмотрим перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

                                 

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

 

6. К такому типу относится матричная структура.

Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

 

При матричной структуре  управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его

заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом

специализированном подразделении;

• организация специальной службы управления программой.

 

Для обеспечения работы в  рамках матричной структуры требуется  провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании

специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает

с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

 

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления. Они нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

 

Преимущества матричной  структуры управления:

• Значительная активизация деятельности руководителей и работников

управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих          с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

• Разделение функций управления между руководителями, которые

ответственны за обеспечение высоких конечных результатов и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

• Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу

активной творческой деятельности по ускоренному техническому

совершенствованию производства.

 

Функция организации, её роль и место в управленческой деятельности

Организация – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять.

Рассмотрим основные задачи данной функции:

• определение способов управления;
• установление режимов работы подразделений и отношений между ними;
• обеспечение организации всем необходимым;
• создание внутренней культуры.

 

Большое влияние на структуру  организации оказывает избранный  способ управления. Именно он определяет ее топологию. Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный. Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти. Соучастие призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре  организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами. Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Принципы осуществления  функции организации

Значение этой функции  в системах управления столь велико, что некоторые теоретики и  практики управления рассматривают  ее в качестве самостоятельной, существующей наравне с управлением. На самом  деле это так, но организационная  деятельность составляет часть управленческой. Поэтому принципы организации правомерно и логично относить также к управлению.

 

 

Рассмотрим важнейшие  из них:

1. Специализация.

Это правило указывает  на объективно существующую зависимость  между характером разделения труда  между управленческими работниками  и эффективностью управления. Сущность этою принципа заключается в необходимости  разделения управленческой деятельности на определенные виды работ и закреплении  их за конкретными работниками и  подразделениями аппарате управления. Эффективность такого подхода к  организации управления кроется  в преимуществах специализации  как прогрессивной формы общественного (совместного) труда. Уровень специализации  или степени однородности работ, закрепляемых за исполнителями, обусловливается  конкретными условиями и особенностями  реальных систем управления и обосновывается в процессе их организационного проектирования.

2. Пропорциональность.

Слаженность функционирования систем управления зависит от того, насколько соразмерны их отдельные  элементы, части, подсистемы между собой. Этот принцип как раз и указывает  на необходимость такого их соответствия. Причем он относится ко всем элементам, их свойствам, имея в виду их количественную и качественную характеристики.

3. Пример.

В аппарате управления число  специалистов в подразделениях должно быть пропорциональным, соразмерным  трудоемкости выполняемых ими работ, и не только. Профессии, уровень квалификации этих специалистов должны соответствовать  характеру, степени сложности реализуемых  ими функций.

4. Ритмичность.

Сущность этого правила  заключается в том, что установленный  порядок реализации функций управления должен неукоснительно соблюдаться, а  сам этот процесс должен характеризоваться  бесперебойностью и своевременностью. Объективная необходимость указанного качества процесса управления обусловлена  требованиями непрерывности и равномерности  использования управленческих ресурсов (труда специалистов и технических  средств) как фактора их эффективности, а также бесперебойностью и непрерывностью воздействия на объект управления.

 

 

5. Прямоточность.

Если рассматривать управление как процесс сбора и обработки  информации, то эффективность управленческой деятельности во многом будет зависеть от пути прохождения информационных потоков. В этом смысле «прямоточность» рассматривается в качестве наикратчайшего пути прохождения информации от источника до ее конечного потребителя. Именно от этого во многом будет зависеть скорость, качество обработки информации, оперативность ее использования.