Шпаргалка з "Менеджменту організацій"

— по-перше, для адекватного  пізнання конкретних складних функціонуючих  систем (підприємств, фірм), що становлять єдність різних підсистем та елементів;

— по-друге, з метою виконання  системи дій, спрямованих на практичну  організацію й управління виробництвом, проектування і забезпечення функціонування цих систем;

— по-третє, всебічне вивчення зв'язків елементів (підсистем) на основі цих принципів необхідне для  побудови моделі об'єкта управління —  фірми чи підприємства, оскільки пошуки та експерименти з моделями дають  можливість удосконалювати управлінські рішення, тобто знаходити шляхи  найефективнішого досягнення загальних  цілей.

Функціональний  підхід. Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тім, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для задоволення потреби. Після установлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, що вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту. Ланцюжок розвитку об'єкта: потреби - функції - показники майбутнього об'єкта - зміна структури системи.

При застосуванні функціонального  підходу абстрагуються від існуючих об'єктів, що виконують подібні функції. Творці нових об'єктів, що задовольняють  вимогам споживачів, шукають зовсім нові технічні рішення для виконання  існуючих чи майбутніх (потенційних) потреб. Цей підхід повинний застосовуватися  в сукупності з іншими підходами, насамперед із системним, відтворювальним, маркетинговим.

 

9) Поєднання функціонального, процесного  та ситуаційного підходів.

Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для задоволення потреби. Після встановлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для їх виконання і обирається той з них, що вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту. При застосуванні функціонального підходу абстрагуються від об'єктів, що виконують подібні функції, начебто вони не існують, чи від майбутніх потреб

Функціональний підхід, разом з іншими підходами, дозволяє провідним фірмам світу бути завжди попереду. Функціональний підхід реалізується в методах функці-онально-вартісного аналізу (ФВА).

Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися визначити функції менеджменту. Проте рони розглядали ці функції як незалежні одна від одної. На противагу цьому процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов'язані. Процесний підхід до управління відбиває прагнення теоретиків і практиків менеджменту інтегрувати усі види діяльності ш рішенням управлінських проблем у єдиний ланцюжок, ро-зірваний внаслідок "надмірного захоплення" функціональним підходом, при якому кожна з функцій розглядається поза зв'язком з іншими.

Ситуаційний не обмежується сферою організаційних структур, але дедалі виразніше проявляється і при вивченні інших елементів управління.   Методологія ситуаційного підходу дає змогу, на думку його прихильників, послідовно перебороти цей недолік.  Через ситуаційний підхід реалізується принцип адаптивності, що є основним принципом стратегічного управління.

 

10) Принципи ефективного управління.

Ефективне управління персоналом, як правило, будується на основі певних принципів. Ось деякі з них:

1. Взаємна довіра керівника  і колективу, добрі стосунки  між співробітниками. 

2. Правильне співвідношення  поставлених завдань і здібностей  людини.

3. Матеріальне й моральне  заохочення персоналу ("позитивне  підкріплення").

4. Самостійність підлеглих,  делегування їм відповідальності  за досягнення результатів. 

5. Турбота за психічний  та фізичний стан підлеглих,  їх професійне зростання. 

6. Поступове досягнення  кінцевих цілей через виділення  проміжкових результатів. 

7. Контроль за досягненням  результатів. 

 Успішна діяльність  підприємства за умов жорсткої  ринкової конкуренції залежить  від творчої активності робітників. Тому головним завданням менеджера  є мотивація персоналу.

 

11) Діапазон керованості та фактори,  що його визначають.

Щоб визначити оптимальний  масштаб (або діапазон) керованості  або контролю, було проведено велику кількість досліджень.    Діапазон керованості відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші — це відносини між керівником і конкретним підлеглим. Другі — це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті — це відносини між підлеглими. У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, шо впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов'язані з виконуваною роботою: •  схожість робіт; •  територіальна віддаленість робіт; •  складність робіт. Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують, і хто керує: •  рівень підготовки підлеглих; •  рівень професіоналізму керівника. Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації: •  ясність у делегуванні прав і відповідальності; •  чіткість у постановці цілей; •  стабільність (частота змін) в організації; •  об'єктивність у вимірі результатів роботи; •  техніка комунікації; •  ієрархічний рівень організації; •  рівень потреби в особистих контактах із підлеглими. Виділяють вузький та широкий діапазон керованості. Вузький діапазон керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів Широкий діапазон  керованості має характеристики, протилежні вузькому - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. 

 

 

 

12) «Жорсткий» та «м’який» системний  підхід до управління організаційними  процесами. Системні правила менеджменту.

Системний підхід - напрям методології дослідження, в основі якого лежить розгляд об'єкта як цілісного безлічі елементів  у сукупності відносин і зв'язків  між ними, тобто розгляд об'єкта як системи  Жорсткий системний підхід до управління - це застосування насамперед технічних методів і нововведень у прогнозуванні і управлінні ресурсами і структурою організації.  Організація розглядається як механічна система. Хоча, жорсткий системний підхід ефективний при плануванні, координації й контролю організаційної діяльності, але він органічний у сфері соціальних відносин, адже неможливо описувати поведінку людей технічними способами.   Існують три основні методи жорсткого системного підходу: системний інжиніринг, системний аналіз і дослідження операцій.       Відмінність м'якого системного підходу від жорсткого в тому, що він має справу з людиною, його світоглядом, цінностями, інтересами. Вже створюється не одна модель аналізу, а декілька, обговорюються різні точки зору, для того щоб визначити найбільш ефективний шлях організаційного розвитку. «М'які» концептуальні моделі є основою для дискусій щодо впровадження узгоджених змін. Однак, не завжди можливе досягнення консенсусу. Якщо влада визначає результат суперечки, тоді м'який системний підхід не буде ефективним. Спроба подолання цього обмеження реалізується в критичному системному підході.

 

13) Ефект синергізму та дивестування.

Синергізм — це умова, за якої загальний результат є більшим  від суми часток. Коли йдеться про  реорганізацію,спрямовану на використання ефекту синергізму, вартість підприємства в її результаті перевищує сумарну  вартість окремих підприємств до реорганізації. Ефект синергізму виникає  завдяки дії таких чинників: а) економія на витратах, яка виявляється  зі зростанням масштабів виробництва;  б) економія фінансових ресурсів;  в) збільшення влади на ринку. Існують  певні типи синергізму. Найбільш поширена класифікація - по складових формули  рівня (норми) повернення інвестицій: обсяги продаж, витрат, інвестицій та менеджмент. Отже, типи синергізму наступні:- Синергізм  продаж  - Оперативний синергізм  - Інвестиційний синергізм  - Синергізм  менеджменту .  Існує два способи  вимірювання синергетичного ефекту від спільного ведення операцій: або оцінка ступеня скорочення затрат при даному рівні доходу, або оцінка збільшення прибутку при даному рівні  інвестицій.  Дивестування означає, що планування й адміністративна влада або інші функції передаються в добровольчі, приватні або громадські організації. Вона часто проводиться із частковою передачею адміністративних функцій, у сполученні з дерегуляцією або частковою приватизацією. Дивестування (divestiture) - це реалiзацiя частини акцiонерного товариства чи пiдприeмства в цiлому.  Одним iз мотивiв дивестування e здiйснення акцiонерним товариством стратегiчних змін.  Отже, цiлком очевидним e той факт, що максимальний ефект вiд дивестування можна отримати шляхом добровiльноi лiквiдацii акцiонерного товариства.

 

14) Основні види ресурсів підприємства 

Ресурсний підприємства —  це сукупність матеріальних, нематеріальних, трудових, фінансових ресурсів, включаючи  здатність робітників підприємства ефективно використовувати названі  ресурси для виконання місії, досягнення поточних та стратегічних цілей підприємства. Види ресурсного потенціалу.    1. Матеріальні  ресурси — це ресурси в натурально-речовинній формі, які використовуються у виробничій (господарчій) діяльності підприємства. До їх складу входять основні фонди  та частка обіжних фондів: Основні  фонди — це матеріально-речовинні  цінності підприємства, які використовуються або призначені як засоби праці.   2. Нематеріальні ресурси — об'єкти промислової та інтелектуальної  власності, здатні приносити користь  тривалий час: гудвил, ноу-хау, база знань, база даних, патент, винахід та ін.    3. Трудові ресурси підприємства — кількість робітників, зайнятих на підприємстві, та тих, хто входе  до його складу за основною та допоміжною діяльністю.    4. Фінансові ресурси  — сукупність грошових прибутків  та надходжень, які знаходяться в  розпорядженні підприємства для  виконання фінансових обов'язків, здійснення витрат на відтворення підприємства та для стимулювання робітників.       5. Методи управління та організації  ефективного використання ресурсів підприємства

 

15) Концепція життєвого  циклу розвитку системи

Життєвий цикл організації  – це сукупність стадій розвитку, які  проходить система за час свого  існування. Існує декілька концепцій  життєвого циклу в теорії управління, з різними об'єктами дослідження, кожен з яких є системою: галузь, організація, продукт, торгова марка, працівник, деякі внутрішньо організаційні  характеристики. Основні характеристикики «ЖЦ»: продовженість в часі; наявність  декількох взаємопов'язаних послідовних  стадій;        перехід  від однієї стадії до іншої харак-ся кількісними і якісними змінами.Основне  призначення концепції ЖЦ – пояснення  змін,що відбуваються в орга-ції  з часом. Оцінка розвитку на основі моделі її життєвого циклу дозволять  визначити пріоритети, які важливі  для її функт-ння. На кожній фазі циклу  відбуваються певні зворотні і незворотні зміни параметрів внутрішнього та зовні. Серед-ща, які по різному вплив. на орга-ацію і вимагають різних стратегій  поведінки орг.-ції. У практичній дія-ті виникає потреба орг.-ції  у визначенні стадії розвитку та вироблення подальшої стратегії.

 

16) Особливості менеджменту на  основних етапах життєвого циклу  організації.

Організації мають деякі  виняткові характеристики, що вимагають  визначеної модифікації поняття  ЖЦ.Зародження. Початок формування стратегічного потенціалу під-тва, головна ціль - виживання на ринку, організація праці - спрямованість на максим. прибутку, основне завдання - вихід на ринок, перше поєднання складових виробничого процесу, подолання бар´єрів "входу". Прискорення росу.Головна ціль - короткостроковий прибуток та прискорене зростання, основне завд - закріплення ринку, організація праці спрямована на планування прибутку та розробку механізму стимулювання, підвищення ступеня агресивності конкурентної стратегії підприємства. Уповільнення росту - систематичний, збалансований ріст та формування індивідуального іміджу, основне завдання - ріст різними напрямками технологічного процесу, підвищення рівня організації праці, закінчення формування кадрової підсистеми, початок оновлення технічної бази, тенденція загального зниження рентабельності .Зріліст -Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність використання ресурсів . Занепад- забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму; основне завдання - омолодження, в галузі організації праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17) Зміни як  об’єктивний процес розвитку  організації. Значення змін в  діяльності організації. 

Здійснення організаційних змін можна порівняти зі сходженням на невідому вершину, де існує вірогідність невдачі, але ретельна підготовка і  знання помилок, зроблених іншими, їх як систему, що саморозвивається і більшою  мірою орієнтована на корпоративну культуру, цілі і мотиви працівників  організації. За мету діяльності обирають створення робочої системи, в  якій співробітники стають емоційно прив’язані до завдань розвитку організації. чені виділяють такі форми змін в  організації:— пристосування (адаптація);—  удосконалення;— проектування нових  форм діяльності;— перетворення всього укладу життя організації. - Пристосування  є необхідним тоді, коли в сусп.-тві  формується нова генерація клієнтів, постачальників. Це вимагає від організації  певної корекції її діяльності (наприклад, змін в етичному плані).- Удосконалення—це суттєва модернізація структури  організації, її технології, засобів  тощо з метою росту продуктивності праці.- Проектування нових форм діяльності здійснюється тоді, коли організація  переживає кризу, і зміни слід здійснювати негайно, в іншому разі — організація (фірма) просто збанкрутує.- Перетворення всього укладу життя орга-ації—  це зміни, детерміновані необхідністю створення нового напряму діяльності. В цьому випадку організація  повинна переглянути свої кадри, технологію, замінити устаткування, обладнання, прилади тощо.Наприклад, багато років  фірма виготовляла дошки для  підлоги. З часом замовлення на цю продукцію стали зменшуватись, натомість, потенційні клієнти більше потребували  вікон, дверей, паркету тощо. Щоб  вижити, фірмі треба Негайно змінити  профіль своєї діяльності. А для  цього слід змінити технологію виробництва, придбати нове обладнання, навчити  людей тощо. Організація, яка не налаштована  на зміни, не має майбутнього.