Шпаргалка по "Управлению персоналом"

В качестве возможных организационных  решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

1. Выделение соответствующего подразделения  (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое  в последние годы незаслуженно  забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей  системы управления персоналом (в  частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов и  т.п. по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед  руководителя, наставника с новым  сотрудником;

•интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым  работником. Одновременно необходим  контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений  по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения  специальных ролевых игр по сплочению  сотрудников и развитию групповой  динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

•создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

• организация венчуров;

• определение рациональной степени  свободы режима труда, широкое использование  аккордного принципа работы;

•оптимальное дублирование задач  подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

.• гласность результатов труда  (как групповых, так и индивидуальных);

• участие работников в управлении (использование методов групповой  выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

• рациональное использование возникающих  референтных групп;

• использование творческих методов выработки решений;

•обеспечение обратной связи с  администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда  и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного  обеспечения процесса адаптации  лежит на сборе и оценке показателей  ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством;

самочувствия, условий и тяжести  труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации  целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций  главная проблема информационного  обеспечения адаптации состоит  в необходимости накопления нормативных  показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

 

 

 Адаптация на рабочем месте

Выбор профессии, которая подходит под индивидуаль-но-психологические  особенности личности - важный, но не единственный фактор, который определяет степень будущей, профессиональной успешности человека. Каждый работник нуждается в дополнительной помощи для адаптации на новом рабочем месте, в новой профессии.

Считается, что если правильно проведен этап подбора сотрудника, он сам  будет эффективно выполнять свои функции в соответствии с требованиями рабочего места. И лишь в дальнейшем возникнет необходимость проводить мероприятия по моти-вации сотрудника (тренинги, программы повышения квалифи-кации, ротацию и т. д.). Однако на практике оказывается, что «наиболее высокий процент принятых на работу покидает орга-низацию именно в течение первых трех месяцев» ^{Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учеб.-метод, пособие. 4-е изд. М., 2000. С. 132.}. Причем в не-которых случаях этот показатель достигает 70-80 % ^{См.: Федчук Ю. А. Программа набора и адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 9. С. 61.}. Как указы-вает Т. Ю. Базаров, 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, «приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации» ^{Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002. С. 233--234,}

.

Важность правильной адаптации  и введения в курс дела но-вых  сотрудников трудно переоценить. При  поступлении на рабо-ту кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожида-ния и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и в конце концов уволится. Конечно, частично нереалистичные ожидания возникают из-за того, что сведения, которые предоставляют на этапе отбора, не соответствуют действительности. Однако чаще всего причиной разочарований становятся не условия труда, а отношение в организации к новичку. Чувство ненужности и по-терянности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом месте работы, а также объективные сложности в организации своей работы в связи с недостатком информации невозможно компенсировать никакими финансовыми условиями и льготами. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как адаптация персонала.

Существуют два основных подхода  к трактовке понятия «адаптация». В их основе лежит двойственность природы адапта-ции. В рамках первого подхода адаптация рассматривается как внутренний динамический процесс, как некое свойство организ-ма человека. Такой взгляд на адаптацию разрабатывался в русле биологии, психологии и социологии. Основную смысловую на-грузку при этом несет термин «приспособление». Именно он ха-рактеризует процесс, который происходит с новым сотрудником, когда тот приходит в организацию. С этой точки зрения, адапта-ция -- это приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним из-менениям, что приводит к повышению эффективности их суще-ствования и функционирования. В зависимости от того, к чему приходится привыкать или приспосабливаться новичку, выделя-ют несколько видов адаптации.

Второй подход условно можно  назвать процедурным - тер-мин «адаптация»  применяют для обозначения ряда организаци-онных и управленческих мероприятий, цель которых состоит  в облегчении вхождения новых  сотрудников в жизнь организации. Здесь речь идет о спланированных усилиях отдела персонала, которые должны способствовать освоению новичком работы, сокращению периода адаптации в коллективе. В этом случае вместо понятия «адаптация» часто используется термин «введе-ние в должность» или «введение в курс дела».

Важно помнить, что проведение целенаправленной адапта-ции сотрудников - насущная необходимость  для современных организаций. С  помощью применения инструментов по адапта-ции и введения в курс дела новых сотрудников, а также с уче-том знания основных закономерностей адаптации людей на но-вых рабочих местах организация может решить множество управленческих проблем и существенно повысить результатив-ность труда.

С. Г. Попов выделяет следующие преимущества, которые создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации:

1) уменьшение начальных издержек  при входе сотрудника в организацию.  Это позволяет быстрее входить  в курс дел и эф-фективно  работать;

2) снижение напряженности у работника  при входе в новую должность;

3) сокращение текучести кадров  за счет снижения психоло-гического  барьера при входе в организацию;

4) экономия рабочего времени  непосредственного начальни-ка, затрачиваемого  на объяснения и обучение новичка  (это берет на себя кадровая  служба);

5) реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (вход-ная беседа);

6) обучение (научение) поведению в  организации (введение в организационную  культуру) ^{См.: Попов С. Г. Управление персоналом. М., 2002.}

.

Вступление работника в новую  должность неизбежно сопро-вождается процессом адаптации. Как уже отмечалось, адаптация означает приспособление индивидуума к рабочему месту, работе и рабочему коллективу и отражает то состояние, которое испытывает каждый из нас, попадая в новую, неизвестную среду.

С точки зрения управления персоналом в организации адап-тация имеет двойную направленность. С одной стороны, нови-чок знакомится с коллективом, новыми обязанности и условия-ми труда, пытается осознать их и принять. С другой стороны, сама организация изменяется и адаптируется к особенностям со-трудника. В связи с этим различают два процесса адаптации: адаптацию персонала и адаптацию работника. «Адап-тация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды органи-зации. Адаптация работника - это приспособление индивидуу-ма к рабочему месту и трудовому коллективу» ^{Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001. С. 156.}

. Таким образом, когда в организацию  приходит новый сотрудник, наблюдаются два одновременно происходящих процесса привыкания. Поэто-му процесс адаптации можно определить как взаимное приспо-собление сотрудника и организации. И возможность долгосроч-ного сотрудничества зависит от того, насколько успешно это приспособление.

Как и любой управленческий феномен, адаптация имеет свои специфические особенности, которые легли в основу ее классификаций. Различают несколько видов адаптации. Распро-странено выделение первичной и вторичной адаптации. Обычно под первичной адаптацией понимают адаптацию лиц, не имею-щих трудового опыта, т. е. когда человек впервые включается в трудовую деятельность, а под вторичной - адаптацию работни-ков при последующей смене работы.

Однако в работах некоторых  авторов говорится, что первич-ная  адаптация происходит в случае вновь принимаемого сотрудника, когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную организацию, а вторичная - в случае перехода сотрудника на другую должность или в другое подразделение.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. В то же время нельзя забывать и о первичной адаптации молодых сотрудников, так как они представляют собой весьма инте-ресную категорию рабочей силы. Эта группа специалистов может быть чрезвычайно полезной для работодателя в условиях де-фицита работников многих профессий, но при этом нуждается в повышенном внимании и заботе со стороны администрации.

В основе следующей классификации  лежит деление на виды адаптации  в зависимости от объекта, к которому сотрудник адаптируется.