Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему :

• Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно .
• Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе .
• Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке .
• Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы .

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме  вопросов и ответов . Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам . В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке . Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента .

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные . Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу . Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам :

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ? Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней?
2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы ?
3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете на будущее свою карьеру ?
4. Что бы Вы стали делать, если ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?
5. Как бы Вы могли описать себя?
6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
7. Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?
8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?
9. Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите свободное время?
10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?
11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему ?
12. Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера ?
13. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности ?
14. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему ?
15. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе ?
16. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?
17. Почему Вы уволились с прежней работы ?
18. Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?
19. На какую заработную плату Вы рассчитываете ?
20. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет ?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов . Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы . Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью . Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций . Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы : о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах .

В целом же разговор ведётся достаточно свободно . Здесь нужно постараться  вызвать кандидата на откровенность  и внимательно прислушиваться к  его словам . Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим : “Что в данной работе Вам нравится больше всего ?” . После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы . Одобрительная улыбка и реплики типа “Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста” заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях .

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части : вступительную, основную и заключительную .

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы  взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных  оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал . В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу . Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже .

В Англии для беседы с кандидатами  чаще всего используется метод, называемый “план семи пунктов”, разработанный  и рекомендованный Национальным институтом производственной психологии . Он включает в себя :

1. Физические характеристики - здоровье, внешность, манеры .
2. Образование и опыт .
3. Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы .
4. Способность к физическому труду .
5. Диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность .
6. Интересы - любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата .
7. Личные обстоятельства - как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот .

В ходе беседы менеджеру по персоналу  нужно определить :

• достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ;
• желает ли он выполнять её при существующих условиях ;
• какова продолжительности будущей работы в организации ;
• возможность продвижение по служебной лестнице вверх ;
• совершенствование профессии кандидата ;
• мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность . Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать . Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации .

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса : “Почему он ушёл с прежней работы ?” и “Что его привлекает на новой работе ?” Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника .

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например . способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться . Предпочтительными надо считать : опрятность, скромность в облике и естественность в поведении .

При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они  могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило, задаются следующие вопросы :

1. Как оценивается исполнение работы ?
2. Много ли переводов с одного отдела или участка в другой ?
3. Какова политика продвижения ?
4. Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации ?
5. Как велика ответственность, которая ложится на новых работников ?
6. Оказывается ли предпочтение людям закончившим образование ? Какова политика компании в области дополнительного образования ?
7. Каков имидж компании в обществе ?
8. Каковы социальные гарантии ?

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации  лиц, существует и другая цель - реклама . Необходимо внушить собеседнику  значимость данной организации . Это  требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала . Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании . Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям . При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство .

Вместе с тем, исследования выявили  целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как  инструмента отбора кадров . Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер . Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования . Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим . Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо . Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные .

В результате такого метода отбора как  собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический  уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его  предстоящей работе . Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия . Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу . В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника . Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе . Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки . В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело . Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе .

Не все собеседования заканчиваются  положительным решением . Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие :

1. Плохой внешний вид .
2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность .
3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки .
4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность , незрелость .
5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость .
6. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много .
7. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ .
8. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность .
9. Плохие отзывы об организациях , в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях .
10. Бестактность, невежливость .
11. Непонимание общепринятых правил .

3.4 Тесты по найму  .

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков . Одним из первых примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона .

“И сказал Господь Гедеону : народа с тобой слишком много ... веди их к воде, там Я выберу их тебе ... И сказал Господь Гедеону : кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить ...” Таким образом были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени . Именно с этими воинами была одержана блистательная победа . Таким образом тестирование вполне себя оправдало .

Например в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90 % компаний признавали, что используют тесты, к 1976 г. - только 42 %, но в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали, что включают тесты в свой механизм отбора кадров .

Применяемые при отборе тесты предназначены  для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки . Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом . Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом .

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы . Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества . При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение :