Шпаргалка по "Стратегическому консалтингу"

Роль консультанта в фазе внедрения

В конечном итоге за осуществление  предложений отвечает клиент. Именно он, а не консультант принимает  управленческие решения и следит за тем, чтобы они претворялись в жизнь. Чем сложнее задание, тем выше вероятность того, что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем диагностика и выработка прорамм действий. Представленный план или проект — это модель удущих условий и отношений, допускающая определенные формы поведения со стороны клиента и его сотрудников, а также определенные внешние и иные условия, влияющие на организацию-клиента. При разработке модели консультант может ошибаться. Кроме того, многие условия могут изменяться после того, как предложения уже предъявлены и приняты. Разделение ответственности консультантом в фазе внедрения помогает преодолеть эти трудности.

Вопрос  участия консультанта в перестройке  никогда не следует недооценивать. Его необходимо тщательно изучить  и обсудить при планировании задания  на консультативные работы. Обе стороны  должны представить свои аргументы  за и против такого участия и рассмотреть  различные альтернативные решения.

Консультанту  не следует участвовать во внедрении  в следующих случаях:

если  проблема относительно проста и не ожидается никаких технических  или иных трудностей;

если  совместная работа в фазах диагностики  и выработки программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.

Нежелание клиента может быть мотивировано финансовыми причинами. К концу  фазы планирования действий стоимость  выполнения задания может превысить  возможности бюджета или же руководитель, санкционирующий данный контракт, может  посчитать, что участие консультанта в фазе внедрения потребует больших расходов, которых можно избежать. Здесь также может помочь откровенное обсуждение. Консультант может предложить более экономичный план построения фаз диагностики и выработки программ действий, чтобы высвободить средства, которые позволят ему участвовать во внедрении.

Поиск правильных решений. Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в фазе внедрения без необходимости больших расходов со стороны клиента:

размер  консультативной группы, присутствующей в организации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;

на  протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который при  необходимости помогает и предоставляет дополнительные специальные знания своего подразделения;

консультант занимается лишь наиболее сложными задачами в фазе внедрения, оставляя всю остальную  работу клиенту;

консультант в фазе внедрения встречается  с клиентом периодически или в определенные установленные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;

консультант вмешивается в работу только по просьбе  клиента.

 

 

28. Основные рекомендации  – как внедрять новые методы  работы.

цель  рекомендаций — осознание консультантом  того, что может произойти и  в каком направлении следует  искать выход; они не дают универсальных  рецептов действий в любых ситуациях.

Тактика 1. Наилучший метод. Процесс изменений включает: 1) идентификацию изменений и 2)интернализацию (внутреннее принятие) изменений Изменения нужно испытывать, переходя от общего (идентификация) к частному (интернализация).

Таким образом, люди, затрагиваемые процессом  изменений, должны вовлекаться как  можно раньше, чтобы эти оба  жизненно важных элемента были полностью  охвачены. Однако если человек сначала  знакомится с наилучшим методом  или одобренным решением в группе, впоследствии он, как правило, лишь очень незначительно отклоняется от установленного порядка. На рис. 10.1 эти результаты представлены в виде диаграммы.

 

В случае 1 конечный результат показывает, что человек действует, значительно отклоняясь от согласованного метода, хотя эти расхождения не столь велики, как при первоначальных опытах. Отмечается некоторая тенденция к нормализации. В случае 2 в последующем поведении наблюдается меньше отклонений (статистически значимы ) от одобренной нормы, так как у отдельных лиц не было возможности испытывать какой-либо иной подход, кроме одобренного.

Таким образом, если это возможно, консультант  должен пытаться внедрять одобренный метод как схему, относящуюся ко всей группе, когда индивидуальные различия сведены к минимуму.

Тактика 2. Внедрение с интервалами. Показатели работы улучшаются быстрее, сильнее и на бол более долгий срок (т.е. кривая  затухания или спада длиннее), если новые методы вводятся относительно быстро с последующими периодами отдыха, а не непрерывно или массированно.

Общее повышение эффективности работы, как показано на puci 0.2, отмечается при использовании тактики "быстро и часто" (в сравнении с практикой непрерывного внедрения).

Как видно из рисунка, при использовании  метода внедрения с интерватами по сравнению с результатами применения метода непрерывного или массированного внедрения:

улучшение наступает быстрее, т.е. кривая эффективности  круче;

улучшение более значительно, т.е. кривая эффективности  выше;

улучшение сохраняется дольше, т.е. кривая затухания  или спада более пологая.

Такие кривые эффективности почти всегда наблюдаются, когда измеряешь, как  совершенствуются навыки и мастерство в результате повторения. Таким образом, лучше вводить изменения постепенно, используя относительно короткие периоды практических занятий, а не полагаться на один длительный период тренировки.

Тактика 3. Повторение. Доказано, что умения и навыки постоянно улучшаются при применении метода внедрения с интервалами, при условии, конечно, что выбраны правильные подходы.

Как показано на рис. 10.2, при использовании  метода непрерывной практики до достижения потолка, или "плато" эффективности эффективность работы постоянно повышается. «Затем требуется поддерживать ее уровень с помощью непрерывной практики.

Однако  нельзя отрицать что эффективность работы, которая может быть измерена, всегда повышается с практикой. В конце концов может даже возникнуть состояние, известное, как "переучение", когда установившаяся практика работы становится в сущности автоматическими реакциями.

Тактика 4. Переход от известного к неизвестному. Имеются убедительные доказательства того, что прежние знания и навыки могут положительно или отрицательно влиять на приобретение новых знаний и навыков.

Как ни странно, обучать новым навыкам  обычно легче, если обучающийся находится  в состоянии "беспокойства", а  не "душевного спокойствия , так как тогда он активнее ищет информацию, чтобы снизить уровень своего беспокойства

  Если прямо внедрять новые  методы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знании и навыков.

Тактика 5. Устанавливать трудные, но реалистичные цели. Согласно Существует множество доказательств, что если у человека, осуществляющего изменения, есть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, часто можно получить более высокие эффективность и производительность работы. Этот эффект может становиться кумулятивным — повышение эффективности работы побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности дальнейшего роста и развития. При осуществлении изменений консультант должен убедиться, что все участники хорошо понимают, что это означает с точки зрения целей. Такие цели должны иметь следующие характеристики: количественные; качественные; временные.

Тактика 6. Учитывать поглощающую способность". Люди сильно отличаются по своей способности поглощать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что существует некое максимальное число "единиц информации", которую человек может поглотить и обработать за один раз. Ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (а именно пятью), консультант может избежать переутомления своей аудитории, хотя и может вызвать определенное нетерпение среди наиболее одаренных.

Информацию  можно сначала представить в  виде единого целого, а затем разбить на подразделы для более детального изучения или же постепенно строить путем синтеза отдельных ее частей. Выбор метода зависит от характера проблемы, состава аудитории и личных предпочтений консультанта.

Считается, что внимание аудитории достигает  наивысшего уровня вскоре после начала занятий и затем незадолго до его окончания. Вначале, по-видимому, привлекает новизна, но по мере накопления физической и умственной усталости ее влияние слабеет. Однако незадолго до окончания это снижение уровня внимания из-за отсутствия концентрации обычно устраняется, так как аудитория начинает предвкушать окончание данной деятельности и начало новой. Эти пики концентрации показаны на рис.10.3.

 Тактика 7. Приводить факты и обеспечивать обратную связь. Словесное убеждение в сущности нестабильно и требует подкрепления в виде доказанных фактов. Дела действуют сильнее, чем слова. Консультант должен регистрировать все факты повышения эффективности работ , чтобы обосновать успех процесса изменений. Например, хотя цифры ежедневной производи- тельносш могут снизиться после начала изменений, возможно, что в ото же время еще. более значительно снижается брак или частота несчастных случаев.

Для успеха изменений необходимо получить соответствующую информацию по системе  обратной связи, что позволяет лицам, ответственным за это г процесс, сделать соответствующую коррекцию. Нужно предусмотреть время для анализа и отчета, и не в качестве средства для поднятия морального духа, а как необходимое условие контроля и корректировки.

29. Завершение. Время  прекращения сотрудничества . Оценка.

Завершение  —конечная фаза процесса консультирования.

Именно  на консультанте лежит основная обязанность  определить, когда и как он покинет организацию-клиента. Клиент может с трудом представлять, когда 'наступит нужный момент для прекращения задания, особенно если присутствие консультанта явно способствовало значительным улучшениям в методах руководства и клиент привык обращаться к нему за советом по важным вопросам.

Завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен  консультант, и взаимоотношения  между консультантом и клиентом.

Во-первых, уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена, будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.

Во-вторых, при уходе консультанта завершаются  взаимоотношения "консультант - клиент". Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей организации в будущем.

 

Время прекращения сотрудничества

Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения могут испортиться и успех проекта попадет под удар.

Планирование  прекращения сотрудничества. Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит, если: работа консультанта над проектом не может быть завершена; клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого; бюджет клиента не позволяет завершить работу; консультант торопится начать другое задание.

Часто встречаются также примеры завершения заданий позднее, чем необходимо. Это имеет место, если: консультант берет на себя технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам; работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания возникают новые проблемы; консультант старается остаться дольше, чем это необходимо.

Постепенное прекращение сотрудничества. Во многих случаях, с точки зрения как клиента, так и консультанта, это может быть оптимальным решением.

Обнаружение сигналов к окончанию сотрудничества. Сигналы к окончанию сотрудничества, как некоторые консультанты называют их , показывают консультанту, что клиент хотел бы завершить задание. Они могут быть очень открытыми или же косвенными и скрытыми. Например, клиент может начать реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным образом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно времени. Важно не пропустить эти сигналы.

Оценка

Оценка  — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства..

Кто должен проводить оценку. Как и во всем консультативном процессе, эффективная оценка требует совместных усилий. Обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели задания и можно ли его считать успешным.

Клиент  имеет, конечно, определенные специфические  интересы и точки зрения. Он оценивает не только задание, но также и консультанта и его работу. Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, он проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом и следит за ходом выполнения задания. Таким же образом консультант оценивает собственную работу и действия клиента.

При консультировании оценивают прежде всего два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования.

Оценка  преимуществ, получаемых клиентом. Причины, по которым должна проводиться оценка преимуществ, связанных с выполнением задания, самоочевидны. Эти преимущества характеризуют осуществленные изменения, которые должны рассматриваться как улучшение работы организации.

Обычные консультативные задания порождают  три рода преимуществ: новые способности; новые системы и формы поведения; новая степень эффективности работы.