Шпаргалка по "Стратегическому консалтингу"

25. Планирование действий. Поиск идей для возможных решений

 

Планирование действий - процесс который включает выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.

 Основы для эффективного  планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте.

Здесь главное уже не систематизированное  и тщательное обнаружение фактов и аналитическая работа, а новаторский  и творческий подход. Цель — не найти  дополнительные данные и поглубже объяснить наличие той или иной шоблемы, а выработать что-то новое. Ясно, что не для каждой проблемы нужны совершенно новые подходы.

Очень желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий . Это объясняется несколькими причинами:

ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретической основы, проектированию и планированию одного или небольшого числа альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми альтернативными решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией-клиентом и может быть осуществлено;

для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все  разумные идеи; планирование не будет  эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;

как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может  под руководством консультанта провести большую часть работы по проектированию и планированию, снижая, таким образом, стоимость проекта;

участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответственности, которое будет так необходимо на стадии внедрения (осуществления);

наконец, планирование действий дает клиенту новые возможности обучения; они, несомненно, пропадут, если консультант будет работать сам,

Во многих заданиях информация сообщается и изучается слишком долго, и  когда дело доходит до выработки  предложений, у всех появляется желание  закончить проект как можно скорее.

 

Поиск идей для возможных решений

Фаза  планирования действий начинается с  поиска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению

Направление поиска решений. Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики, сложность (технические, финансовые, человеческие и другие аспекты управления) и степень новизны (необходимо ли выработать совершенно новое решение или можно использовать готовое, неизменное или переработанное с учетом новых условий).

Использование опыта. Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:

предыдущие  задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;

коллеги по консультантской организации которые работали в аналогичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);

изготовители  оборудования, которые могли внести усовершен ствования; X

сотрудники  других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с  рассматриваемым процессом;

организации, которые готовы поделиться своим  опытом. В поиске путей решения  проблемы следует рассмотреть все  возможные источники.

Творческое  мышление можно определить как связывание вместе предметов или идей, которые ранее связаны не были. Цель — конечно, найти или разработать что-то новое.

Процесс творческого мышления имеет пять стадий, и оптимальные результаты достигаются, если к реализации каждой из них подходить сознательно:

1)подготовка. Сбор всех известных фактических данных; использование конвергентного (аналитического) мышления; определение проблемы с различных сторон, т.е. разные ее формулировки;

  2)мыслительные усилия. Использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию).

3)инкубация. Проблема оставляется в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время;

  4)озарение. Вспышка озарения, дающая ответ и воз можность решения рассматриваемой проблемы;

5. о ц е н к а. Анализ всех идей, полученных на трех преды дущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.

Две из этих стадий — подготовка и оценка — требуют аналитического мышления. В трех стадиях, занимающих центральное положение — мыслительных усилий, инкубации и озарения, — необходима свобода творчества и раскованность

К методам творческого мышления, в  числе прочих, относятся следующие .

Метод "мозговой атаки". Этот метод позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Обычно «группа из 8-12 человек берет на рассмотрение проблемы и генерирует идеи в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждений отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. В сущности именно они часто могут служить отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи отображаются на листах бумаги и рождаются очень быстро: за один сеанс в течение часа их можно получить более 200.. Его основной недостаток — то, что оценивать приходится все идеи.

Синектика. При этом методе, который схож с "мозговой атакой", проблема рассматривается группой примерно из 9 человек. "Клиент", который выдвинул проблему, объясняет ее, а участники предлагают вариант ее решения. Несколько минут "клиент" его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное ре- шениу

Метод разложения на части. Обычно этот метод приметают в отношении материальных (вещественных) объектов. Например, отвертка имеет следующие характеристики: круглый стальной хвостовик; деревянная ручка; плоский клиновидный конец; ручная операция; вращающий момент за счет кручения.

Каждую  характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Принудительные взаимосвязи. При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: "Сколько возможно различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?" Например, изготовитель мебели может взять производимые им предметы и посмотреть, можно ли получить что-то новое, комбинируя два или более этих предметов.

Морфологический анализ. Все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому.

Латеральное мышление и РО. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться все в большие детали — это вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это называется латеральным (боковым) мышлением.

Опросные листы. Хорошо известен обобщенный опросный лист Осборна ; основными его подзаголовками являются: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифицировать ? Уменьшить ТЗаменить ? Реорганизовать ? Обратить ? Комбинировать ?.

Метод "дневных грез" предлагается, если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению Метод "группового гения" позволяет собрать в одной группе несколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, образуя, уаким образом, группу, которая способна сочетать разные методы .

 

Барьеры на пути к творческому мышлению. Творческое мышление ограничивается следующими факторами: самоограничение; вера в то, что всегда имеется один правильный ответ; соглашательство или стремление дать ожидаемый ответ; отказ от попытки бросить вызов очевидному; поспешность в оценках; боязнь выглядеть глупо.

Осознать  наличие барьеров на пути к творческому  мышлению и сознательно пытаться преодолеть их в творческой ситуации — значит открыть широкую область  новых идей или путей решения  проблем.  

Уважение к власти — серьезный барьер, который сложно преодолеть.

чрезмерный индивидуализм и нежелание использовать групповую работу. Если люди работают в группе, рассматривая сложную проблему с разных углов, информация о новых идеях, выдвинутых одним членом группы, обычно помогает другим ее членам расширять или корректировать свои взгляды и вырабатывать новые идеи.

Дальнейшая  разработка отобранных идей.

Сколько идей должно оставаться в этом коротком списке и какие критерии используют, чтобы классифицировать их как "очень интересные", должны решать эксперты. Отбирать следует в тесном сотрудничестве с клиентом. Если тот решает, что несколько идей могут привести к приемлемым решениям, ему следует объяснить, что хотя параллельная работа по нескольким направлениям может повысить шанс найти идеальное решение, продолжительность и стоимость работ по выполнению задания, по-видимому, также возрастут.

 

26.Разработка  и оценка альтернатив.

Работа  над альтернативными решениями. Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий список.

Разработать сначала альтернативное решение, которое  как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение. Как только оценка покажет, что предпринятые действия были неправильными или анализ затрат и результатов окажется неудовлетворительным, надо приниматься за другую альтернативу.

 

Оценка  альтернативных решений.

В начале выполнения задания консультант уделяет большое внимание определению базисного периода, в течение которого данные будут собираться и использоваться для сравнения новых решений с существующими. Когда начинается планирование работ, предварительная оценка может проводиться в несколько этапов, чтобы сократить число рассматриваемых идей и альтернативных решений, которые будут детально проработаны. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.

Могут существовать несколько альтернативных решений, с разными степенью децентрализации, подходами к специализации основных подразделений в компании, а также каналами и методами связи (часто для кадровых вопросов, вопросов подготовки и Т.д.).

Некоторые затраты и результаты можно довольно точно оценить количественно (например, затраты на необходимое обучение). Другие не поддаются такой оценке (например, повышение эффективности принятия решений в результате децентрализации власти и ответственности в области маркетинга и политики сбыта продукции).

 

     В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

 

идеальные альтернативы редки, и в большинстве  случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

    количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходится    принимать решения по другим критериям;

  некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

оценка  включает ряд критериев, которые  прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);

в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых  данных кто-то должен решить, насколько  и в каком случае важны различные  критерии.

 

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и др. Как указывалось, широкие социальные и внешнесредовые последствия управленческих решений сложно оценивать количественно и сравнивать с экономическими и финансовыми затратами и результатами. Несмотря на это, число методов, которые пытаются учитывать эти аспекты в оценочных моделях и схемах, быстро растет.

 

 

27.Внедрение. Роль  консультантов в фазе внедрения.

Внедрение — это кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С  точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами.

Если  нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая  ситуация складывается, если клиент не принимает предложения консультанта, представленные в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнялось обеими сторонами.

Может также случиться, что консультант  не находит никакого решения проблем  клиента. Возможно, проблема в предлагаемой формулировке не имеет решения (например, устанавливаемая цель была слишком  амбициозной и нереальной).