Шпаргалка по "Менеджменту"

 

22. Типы полномочий

Полномочия – организационно закрепленное ограниченное право исп-ть ресурсы орг-и и направлять усилия некоторых работников на выполнение определ. Задач.

Полномочия ограничены пределами  – правило, политика фирмы, принятие в ней процедуры, должностные  инструкции.

Типы:

1. линейные – передаются от  начальника к подчиненному и  далее к др.подчин. 2. шрафные –  право советовать или полагать рук-лям, наделенным лин.полномочиями, а также штабному персоналу.

 

23. Функциональная  структура упр-я.

Хаар-ся выделением специалистов и  подразделений, хорошо знающих конкретные области произв-ва и упр-я, а значит и принимающие в этих областях обоснованные решения. Достоинства:повышает компитентность рук-ва, повыш. Гипкость структуры путем создания новых структур. Недостатки:  нарушает единство распорядит-ва и принцип единоначалия. Затрудняется координация. Усложняется взаимосвязь. Тенденция к чрезмерной централизации

 

24. Линейная  структура

 – во главе каждого  коллектива стоит один рук-ль, кот. Подчинен вышестоящему рук-лю. Подчиненные выполняют распоряжение  только своего нпоср.рук-ля. Вышестоящий  рук-ль не имеет право отдавать  распоряжение работникам минуя их начальника.  + четкая система взаимных связей, ясно выраженная ответственность, быстрота реакции в ответ на прямые приказания. – отсутствуют звенья по планированию подготовке к решению, перегрузка менеджеров верхнего упр-я.

 

25. Штабные структуры могут сочетаться в свою очередь как с лин, так и с функц. Под штаб. Подразд-ми понимаются либо специалисты, либо группы специалистов, осущ.специфич.фун-и:консультативную, обслуживающую, личную.

 

26. Дивизионные структуры  упр-я

Д.стр.упр. – стр.упр. ыирмой, компанией, в кот. Четко разделены упр-е отдельными продуктами и отдельн. Функ-ми. Ключ. Фигурами в упр-и орг-и с дивизион. Стр. станов-ся топ менеджеры, возглавл. Производств. Подразделения. Совокупность сам.подразделений, входящих в орг-ю, пространственно отделенных друг от друга, имещих собственную сферу деят-ти, сам-но решающий текущие произв. И хоз. Вопросы.  + обеспечивает упр-е многопрофил.предпр-ми с числ-ю порядка сотен тысяч и территориал.удален.подразделениями. Обеспечивает большую гибкость на изменение в окр.предпр-я, тесная связь произ-ва с потребителем. (-) большое кол-во этажей управл.вертикали: м.у. рабочими и управл. Произв-м подразделения, разобщенность штабных отделений от штабов компании, осн. связи-вертик-е,те. Перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов и т.д.

 

27. Сущность  мотивационного процесса

М-процесс побуждения себя и др.к Дея-ти для достижения личных целей и целей орг-и. Часто  мотив. Отождествляют со стимулирование. Эти понятия очень близки ,но неодинаковы. Стимулирование предполагает внешнее воздействие на людей с цель непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деят-ти работников. Стимулы вып-т роль рычагов, инструментов воздействия это компенсация за действия чел-ка в виде предметов, действия обещаний, возможностей. Стимул может и не перерасти в мотив, поэтому мотивация более широкое понятие, чем стум-е. Мот-ю можно рассматривать в двух аспектах: как психологич, кот.начинается с потребности в чем-то, кот.в свою очередь начинает активизировать и создает побуждение к достижению целей (вознаграждение) 2. как определение и создание усл-й и причин побуждающих к трудус учетом потребностей, психологии, поведения.

 

 

28. Теория мотивации  «Иерархия потребностей по Маслоу»

Сущ. 2 группы теорий м. 1. Содержательная теория основна на идентификации внутр. Побуждений, личности и потребностей, кот.заставляют людей действовать так, а не иначе. Содержательные теории основаны на потребнотях и тесно связаны с вознграждением. Потребность- нехватка. Вознагр-е все то, что чел считает ценным для себя. Возн. Бывает внешнее (в виде з.п., льгот, условий труда, служ.авто и т.д.), внутреннее (чел. Получает удовлетв. От работы, возможности творчества, Ур-ня ответственности и т.д.). Первая теория н-ся иерархией потр. По Маслоу:разделил все потребности на 5 гр.: физиологические, безопасности (защищенности)-первичные, физ.потр-ти, ….. самореализация – вторичные.

 

 

 

29. Теория приобретенных  потребностей Мак-Клелонда

Дополил схему Маслоу  и доказал, что чел-к на протяжении своей жизни приобретает еще 3 потр-ти высшего уровня а) потр.во власти б) в успехе (процесс доведения рботы до успешного завершения) в) в причастности к чему или кому-либо (проявляетя в налаживании друж.отнош-й, создание круга знак-х людей.

 

30. Двухфакторная теория Герцберга

Выделил 2 гр.факторов, влияющ.на удовлетворенность чел-ка своей работой 1. К факторам контекста относ: факторы окр, здоровой среды-з.п., условия работы, степнь контроля за работой, политиуки фирмы, зп, влияние работы на личную жизнь и т.д. 2 Мотивирующие факторы: признание результатов и заслуг, успех, продвижение по службе, возможность тв-ва, ответственность, возможность профес.роста)

 

31. Теория ожидания

Чел-к надеется на то, что выбранный им тип поведения  приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – это оценка личностью вероятности опр-го события. Мотивация зависит от ожиданий чел и может быть представлена след.форм: М=О(р)*Ов*Оу (О(Р)-ожидания, что усилия дадут результат, что результат приведет к получ-ю ожид.вознаграждения, ожидаемая ценность вознаграждения).

 

32. Теория справедливости (Джеймса Адамса)

Основана на том,что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затрач.усилия, а затем соотносят его с  вознаграждением др. людей, выполняющих  аналог.работу М=Вс/Ус:Вл/Ул=Вс*Ул/Ус*Вл (Вс,Вл-вознаг. Свое и др. людей, Ус, Ул – усилия. Если чел счит, свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия, поэтому, рук-ль обязан объяснять разницу в вознаграждениях.

 

33Сущность функции контроля

Контроль- постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей орг-и путем своевременного обнаружения. Возникающих в ходе произ.хоз.деят-ти проблем.

Контроль-явл.продолжением ф.планирования и сопровожд.процесс  реализации плана. К. предполагает опр-е  и док-е факт.показателей и ср-е их с планов. Для устан-я их рузультатов деят-ти. Без К. в орг-и начинается Хаус и объединить действия людей становится невозможн. Главный смысл – создание гарантий выпол-я планов повышения эффект.упрвл.процесса. Назначение: своевременность выявить ошибки проблемы, т.е. до того, как они перерастут в кризис. Инструмент: наблюдение.

 

34. Виды контроля

1. по стадии произв.процсса: контроль, входной к, операцион,к.гоовой продукции, к.транспортир. и хранения. 2. в зависимости от субъекта контроля: самоконтроль, к. со стороны менеджера, мастера или отдела, инспекционный. 3. по степени охвата объекта контроля: сплошной и выборочный. 4. по режиму контроля:усиленный и норм-й. 5. по времени контроля:предварительный, текущий, заключительный-итоговый. Заключ. Имеет 3 важные зн-я: 1. дает инф. Для планир-я работы на будущее, 2. способствует мотивации, т.к. зав-ть от полученных рез-ов в ходе контроля зависит з.п.

 

35. Этапы процесса контроля

1. установление стандартов. Стандарты – конкретные цели, степень достижения которых поддаются изменению. Стандарты должны обладать двумя св-ми: а) иметь временные рамки, в кот.должна быть выполнена работа б) конкретный критерий, по кот оцен-ся работа. 2. сопоставл. Реально достигн.результатов с установл. Стандартами. На данном этапе необходимо предпринять след.действия а)опр-ть   масштаб достигнутых отклонний б) измерить результаты в) оценить полученную инф-ю г) сравнить рез-ты работы с устан.стандар. 3. Принятие коррекц. Действий а) ничего не предпринимать б) устранение отклонения в) измерение стандартов

 

36.Правила контроля

1. стратегич. Напралвенность  К. 2. Ориентация на резултаты. 3. Соответсвие  делу. 4. своевременность К, 5. Гобкость. Должна приспосабливаться к изменениям внеш и внут среды 6. Простота 7. Экономичность (затраты должны перекрываться повышением доходов от исп-я) 8. Регулярность 9. Объективность 10. Открытость (официально уполномоченными) 11. Гласность (необходимо дводить до сведения результаты)

 

37. Характеристики эффективного контроля

Чтобы к. был эффективным, т.е. обеспечивая достижение целей орг-и, он должен обладать след. Св-ми: 1. иметь стратегич.направл-ть, т.е. отражать общие приоритеты орг-и и поддерживать их. 2. быть своевременным. 3. быть ориентр. На результаты. 4 быть гибким 5 быть простым 6. быть экномичным, т.е. затраты не должны превышать создаваем.преимущества.

 

38.Характеристика  демократического стиля упр-я

Хар-ся распределением полномочий, инициативы и ответственности между  рук-ми и заместителями, рук-м и  подчиненным. Рук-ль всегда выясняет мнение коллектива по важным произв. Вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение в форме просб, пожеланий, рекомендаций. Рук-ль стимулирует благоприятный психологич.климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. По необходимости применяются приказы.

 

39. Хар-ка либерального  стиля

Отсутствует активное участие  рук-ля в управлении коллективом. Такой  руководитель плывет по течению, ждем или требует указаний сверху или  попадает под влияние коллектиа. Предпочитает не рисковать, не высовываться. Работу пускает на самотек, редко контролирует. Такой стиль предпочтителен для творческих коллективов, где сотрудники отличаются сам-тью и творч.индивидуальн-ю.

 

40. Авторитарный стиль

Высокая централизация  рук-ва, доминирование единоналичия. Рук-ль трубует. Что бы о всех делах докладывали лично, единолично применяет решения и отменяет их. К мнению не прислушывается, все решает сам. Контроль очень строгий, детальный, лишающий инициативы. Интересы дела ставятся выше интересов людей, в общении преобладает резкость, грубость. Авторит. Стиль сказывается на морально-психологич. Климате, ведет к снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

 

 

 

 

 

42. Теория лидерства  У

Раскрывает представ.демократического рук-ля. А) труд – естественный процесс для ч-ка, и если усл-я благоприятные, то люди не только примут на себя отв-ть, но и примут на себя роль. Б) Если люди приобщены к общим орг.целям, то они будут исп-ть самоупр-е, к самоконтр. В) интеллект. Потенциал среднего ч-ка исп-ся лишь частично, а способность творчески решать проблемы встречается часто.  

 

 

41. Теория лидерства Х

Раскрывает представления  рук-ля авторитарного стиля а) люди изначально избегают работы б) у людей  нет чистолюбия, они стараются  избавиться от отв-ти, предпочитая, чтобы ими рук-ли. в) больше всех люди любят защищенность г) чтобы застав-ть людей трудиться надо исп-ть котроль и угрозу  принуждения, т.о. Х вызывает к потребителям низкого порядка.

 

43. Формальные  и неформальные группы

Формальные  группы — это группы, созданные по воле руководства. Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты. Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания. Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.  Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления — чувство принадлежности, помощь, защита, общение. На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы: Размер СоставГрупповые нормы. Сплоченность. Групповое единомыслие. КонфликтностьСтатус членов группы.

 

44. Сущность конфликта и его виды

Конфликт – столкновение противоречивых или несовместимых сил, противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между сторонами. Виды: Внутриличн. Когда к чел предъявлятся противоречивые требования по поводу того ,какие должен быть результат. Межличност. Это борьба пук-й за ограниченные русурсы, капитал или раб. Силу, время исп-я оборуд-я или одобрение проекта.  К. м.у челом и группой.Произв. группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы принятым неформ. Группой и удовлетворить свои соц. Потребность. Однако, если ожидания нах-ся в противоречии с личность, визн.конф. Межгрупповой – разногласия м.у линейным и штабным персоналом. Лиин. Рук-ли могут отрицатьотвергать рек-ции штабных.

 

45. Этапы конфликтов

1 этап – возникновение конфликтной ситуации. 2 этап – развитие конфликта, которое зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе и от личности участвующих в нем. 3 этап – кризис и разрыв отношений между оппонентами. 4 этап – завершение конфликта различными способами и методами.

 

46. Причины  конфликтов

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.Взаимозависимость обязанностей.Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделенияРазличия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.Различия в жизненном опыте и манерах поведения.  различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Плохие коммуникации

 

47. Способы  управления конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:1 - уклонение, 
2 - сглаживание, 3 - принуждение, 4 - компромисс и 5 - решение проблемы. 1. уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло2 когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент.3. открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. 4. принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. 5.. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

 

48. Формы власти:

1. власть, основанная  на вознаграждении – исп-ль  верит, что влияющий на него  рук-ль может вознаграждать подчиненного, обеспечивая удовл-е насущных потребностей.

2. власть, основанная  на принуждении (влияние через  страх), когда исп-ль верит, что  рук-ль может лишить его насущных  потребн-й. 

3. Экспертная власть (вера  в компетент-ть и знания рук-ля), когда исп-ль верит, что влияющий на него рук-ль обладает спец.зн-ми. 4. Эталонная (власть примера, харизма), основывается на силе личностных кач-в рук-ля –лидера (внушит.внешность)