Шпаргалка по "Менеджменту"

В целях регулирования  уровня данной потребности важно  проводить обучение членов организации  и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного  достижения целей. Также в связи  с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить  трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении  стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий  уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой  потребностью достижения не достигают  высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать  более рискованные решения и  ставить более высокие цели, чем  на это готовы пойти люди с высоким  уровнем потребности достижения. Поэтому для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью  индивидуального типа, желательно иметь  высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой  организации, высокая потребность  достижения может создавать много  проблем и ему, и окружающим его  сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой  потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие  позиции и выполнять такую  работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и  с клиентами. Для успешной организации  работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие  им регулярно получать информацию о  реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность  активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство  организации должно регулярно оценивать  уровень данной потребности у  подчиненных им сотрудников, чтобы  правильно и своевременно вносить  корректировки в организацию  их работы с учетом возможного изменения  у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия  должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать данная потребность также, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто  стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них  часто отходят на второй план и  даже теряют смысл, так как они  концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции  в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению  власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти  люди удовлетворяют свою потребность  властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом  и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования  людей на достижение этих целей и  работают вместе с коллективом как  над определением целей, так и  над их достижением.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в  его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для  успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования  второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия  и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены  иерархически. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение  человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится  на руководящей позиции и имеет  высокую потребность властвования, то для успешного осуществления  управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы  потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат  комбинация сильной потребности  достижения и сильной потребности  властвования, так как первая потребность  все время будет ориентировать  властвование на достижение личных интересов  менеджера.

 

 

 

 

14. Теория потребностей  К. Альдерфера

 

Клейтон Альдерфер исходит в своей  теории из того, что потребности  человека могут быть объединены в  отдельные группы. В своей теории он выделяет три уровня потребностей:

1. Потребность существования включает  в себя личная безопасность  и  физиологические нужды.

2. Потребность связи, отражает социальную  природу человека, стремление человека  быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. 

3. Потребность роста включает в  себя стремление к развитию  уверенности, самосовер-ю.

Потребности по Альдерферу, не активизируются в  каком-то определенном порядке, их  актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность  может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно данной теории, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворения, потребности. Сотрудник,  который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.

Потребность роста ↔ Потребность связи  ↔ Потребность существования  

 

В соотв. с теорией, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потрб-сть не удовлетворяется  на более высоком ур-не, происходит переключение на более конкретную потребность  на более низком ур-не.

Альдерфер попытался установить связь между  удовлетворение потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов:

1. Чем менее удовлетворенны потребности существования, тем сильнее они проявляются.
2. Чем слабее удовлетворенны соц. потребности, тем сильнее действие потреб-ти существования.
3. Чем полнее удовлетворенны потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.
4. Чем менее удовлетворенны социальные потребности, тем более усиливается их действие.
5. Чем менее удовлетворенны потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее социальные потребности.
6. Чем полнее удовлетворенны потребности социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.
7. Чем менее удовлетворенны потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном росте, тем сильнее становиться эта потребность. Например: у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения человека в росте, то, сотрудник может переключиться на потребности связи. В этом случае организация сможет предоставить ему возможность для удовлетворения такой потребности, увеличивая тем самым потенциал мотивирования данного сотрудника

      К. Альдерфер не признает строгой иерархии потребностей, считая, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

      В случае неудовлетворенности  потребности высшего уровня усиливается  степень действия потребности  более низкого уровня, что переключает  внимание человека на этот  уровень.

     Теория К. Альдерфера, открывает  для менеджеров перспективы поиска  эффективных форм мотивирования,  соотносящихся с более низким  уровнем потребностей, если нет  возможности удовлетворить потребности  более высоких уровней. Например: у организации нет достаточных  возможностей для удовлетворения  человека в росте, то, сотрудник  может переключиться на потребности  связи. В этом случае организация  сможет предоставить ему возможность  для удовлетворения такой потребности,  увеличивая тем самым потенциал  мотивирования данного сотрудника.

 

 

 

 

15. Теория мотивации В. Врума

Теория Виктора Врума  базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Анализируя мотивацию  трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты  труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидание результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В)-это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой  деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16.Теория  человеческих отношений и ее  представители

 

   Теория  «человеческих отношений» сформулирована  Мейо в ходе его знаменитых  Хоторнских экспериментов, которые  проводились в течение 13 лет  (с 1924 по 1936 г.). Мейо выделяет объективные  и субъективные факторы повышения  производительности труда. К объективным  факторам он относит условия  и организацию труда, заработную  плату. Серию исследований он  проводит для того, чтобы изучить  субъективные факторы: влияние  группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы  и ценности людей в процессе  трудовой деятельности, механизмы  функционирования группы, конфликты  и сотрудничество, коммуникационные  барьеры и пр.

Благодаря исследованиям  Мейо возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную  программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы: