Шпаргалка по дисциплине "Управление организацией"

Психическое состояние зависит от свойств личности.

У человека инертного типа НС состояние оказывается более устойчивым по сравнению с состоянием подвижного типа.

Личность вступает в многообразные общественные отношения и осуществляет деятельность в различных областях практики. При этом личность исходит из разных побуждений или мотивов.

Мотивы – это осознанные побуждения к деятельности или поведению. Каждое действие и поступок человека в норме мотивировки, и он отдает ясный отчёт себе в этом. В качестве мотивов выступают различные побуждения: осознанные потребности и интересы человека, его морально-политические установки, идеалы мировоззрения и убеждений, чувства, помыслы. Изучение мотивов имеет важное значение для понимания морально-психологической сущности личности. Например, одни добросовестно относятся к труду в силу потребности, другие – в силу сознания долга, третьи – временно, в интересах достижения карьеристских замыслов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

43. Производственный  коллектив и стадии его развития. управление коллективом.

В процессе своего развития трудовые коллективы проходят через ряд последовательных этапов (стадий)

Формирование (зарождение) коллектива

 Для стадии формирования  трудового коллектива характерны: наличие группы малосвязаных между собой людей, отсутствие социального контроля, традиций

 На данном этапе  формируются все виды отношений, нормы поведения, правила регулирования  внутриколлективных связей, укрепляются все виды дисциплины, утверждается определенный стиль работы Формальный характер к коллектива определяет автократический стиль руководства Для такого коллектива характерна централизация управления в руках руководителя, ставит перед подчиненными конкретные задачи, детально регламентирует и жестко контролирует их выполнение На данной стадии развития трудового коллектива преобладают организационно-распорядительные методов управления.

2 Становление коллектива

 На этапе становления  трудового коллектива формируется  актив, сочетающий большинство членов  коллектива, начинают складываться  традиции, общественное мнение, которая  направлена ??на поддержку требований  руководителя большинством рабочих Как следствие, решения все чаще принимаются коллегиально, стиль руководителя становится более демократичным Задача руководителя на данном этапе состоит в том, чтобы, опираясь на актив коллектива, позиции, цели и мотивы деятельности каждого члена трудового коллектива Это позволит ему выбрать наиболее эффективные методы воздействия на мотивы поведения людей, активизировать и привлечь к участию в управления всех членов коллектива.

3 Зрелость коллектива

 Трудовой коллектив  на стадии зрелости имеет все  признаки и выполняет все функции, которые присущи трудовому коллективу  Основные регуляторы поведения  людей на данном этапе - взаимная  требовательность, социальный контроль.

 Для данного этапа  характерны: демократический стиль  руководства, коллегиальное принятие  решений, преимущественное применение  социально-психологических методов  воздействия

 Данной стадии развития  трудового коллектива присущи  высокие экономические показатели  деятельности предприятия, наиболее  полное совпадение личных интересов  с интересами коллектива, благоприятный  морально-психологический климат.

4 Старение коллектива

 На стадии старения  коллектив перестает развиваться, теряет способность к адаптации, социальный контроль приобретает  консервативный характер и определяет  статику коллектива. На данном этапе роль руководителя поля ягае в поддержке коллектива в состоянии открытости, пополнении коллектива новыми членами, ориентировании персонала на инновации, которые обеспечат выживание коллектива, его адаптацию к изменяющееся окружения.

 

 

 

 

 

 

 

44. Конфликты и  управление ими. К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

По отношению к отдельному субъекту  конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

^ Внутриличностный конфликт  обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

^ Межличностный конфликт.  Наиболее распространен, вовлекает  двух или более индивидов, если  они воспринимают себя как  находящихся в оппозиции друг  к другу с позиций целей, ценностей  или поведения (проблемы распределения  ресурсов в коллективе, споры  за вакантное рабочее место, несовпадение  взглядов и др.). Для руководителя  такие конфликты представляют  наибольшую трудность.

^ Конфликты между личностью  и группой.  Они в основном  обусловлены несовпадением индивидуальных  и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится  в оппозицию, рискует остаться  в одиночестве и быть непризнанным  коллективом.

^ Межгрупповые конфликты,  т. е. между группами (формальными  и неформальными), а также между  профсоюзами и администрацией. Такие  конфликты обычно носят активный  характер и вовлекают большое  число сотрудников, что затрудняет  их разрешение.

^ В зависимости  от организационных уровней,  к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

– горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;

– вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;

– смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

^ По сфере возникновения и развития  конфликты можно разделить на:

– деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;

– личные, затрагивающие неофициальные отношения.

^ По распределению  между сторонами потерь и выигрышей  конфликты делятся на:

– симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;

– ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

^ По степени проявления конфликты делятся на:

– скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;

– открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

^ По характеру  конфликты  принято делить на:

– объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;

– субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям  конфликты бывают:

– конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;

– деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

Анализ поведения людей в конфликтной ситуации.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит как минимум от четырех факторов:

адекватности восприятия конфликта;

открытости и эффективности общения;

создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

определения существа конфликта.

В основе управления конфликтом лежит пошаговая стратегия поведения. Шаг 1. Определение основной проблемы. Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта. Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта. Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации)причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

^ Существуют три точки  зрения на конфликт:

1)менеджер считает, что  конфликт не нужен, наносит только  вред организации, поэтому его  нужно устранить любым способом;

2) конфликт – нежелательный, но распространенный побочный  продукт любой организации, и  менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только  неизбежен, но и необходим и  потенциально полезен, и это вполне  нормальное явление. В зависимости  от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его  преодоления. В связи с этим  выделяют две большие группы  способов управления конфликтами:

– педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);

– административные (силовое разрешение конфликта, разрешение по приказу).

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– разъяснение требований к работе, т. е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегирования полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации;

– применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;

– установление общеорганизационного комплекса целей, для осуществления которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе;

– использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

45. стиль руководства: понятие и сущность.

 Стили руководства.

 Все факторы, связанные  с использованием власти и  других методов влияния руководителя  на поведение подчиненных для  достижения целей организации, в  конечном счете определяют конкретный стиль руководства.

Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных для более эффективного достижения ее целей.