Шляхи удосконалення планування на підприємстві

    

 

Продовження табл. 2.1

Листопад- грудень	Вище керівництво фірми інформує підприємства (заводи) про те, прийняло воно представлені плани чи ні.
Січень	Відділення направляє показники розглянутого вищим керівництвом річного плану на підприємства. Вони можуть відрізнятися від представлених раніше. Після цього підприємства можуть приступати до витрачання коштів у відповідності з планами.
Лютий	Річні плани остаточно затверджуються і, можливо, без змін. Контроль за виконанням плану здійснюється відділенням на місячній основі. Відхилення від встановлених показників повинні бути обгрунтовані.

 

Планування у фірмі «Амтрак»

Підхід до планування в фірмі «Амтрак» спрямований на підвищення відповідальності низових ланок управління. Процес річного планування починається з розробки стратегічних цілей і напрямків і складання завдань для низових ланок.

Детальне річне планування включає складання прогнозу продажів, розробленого відділом маркетингу фірми, службами обслуговування покупців та представниками підприємств.

 

Таблиця 2.2 Процес річного планування у фірмі «Амтрак»

Терміни	Заходи
Березень- червень	Плановий відділ фірми вивчає ринок і конкуренцію, робить оцінки існуючої ділового середовища, уточнює стратегію відносно ринків, продукції, фінансів. У червні планові цілі, показники та пріоритети встановлюються і затверджуються вищим керівництвом.
Липень	Проводиться тижнева конференція. Вище керівництво представляє плани і стратегію фірми. Учасники обговорюють напрямки і конкретизують завдання для низових ланок управління.

    

Продовження табл. 2.2

Серпень	Учасники конференції з планування розробляють показники стосовно до своїх фірм і календар процесу планування.
Вересень	Керівник  і його співробітники доводять план до відома підрозділів підприємства. Кожен підрозділ представляє своєму керівнику на розгляд плани по чисельності працівників, капіталовкладенням, товарних запасах та ін. Ці показники передаються в фінансовий відділ, який зводить їх в єдине ціле, щоб розглянути реальні можливості досягнення встановлених показників, і робить оцінку вартості продукціі.
Жовтень	Керівник вносить необхідні зміни за погодженням з підрозділами і затверджує план.
Листопад	Вище керівництво фірми затверджує остаточний варіант плану.
Грудень	Служба організаційного контролю перевіряє готовність підприємства до виконання плану (наприклад, чи достатній рівень підготовки виконавців або необхідно організувати їх підготовку). Кожен працівник розробляє свій індивідуальний план роботи відповідно до плану фірми, дотримуючись встановлених у ньому пріоритетів.

 

Отже, за даними вищенаведених таблиць, можна зробити наступний висновок:  концепція планування на фірмах США, має нерівнозначний характер.

У першій розглянутій фірмі (Амелектрик) зрозуміло те, що під час планування діяльності, керівники фірм залучають до процесу усі підрозділи підприємства. Це говорить про те, що дане підприємство спрямоване на формування довірливих відносин між управлінцями та підлеглими, а також між постачальниками та замовниками.

Проаналізувавши другу фірму (Амтрак) можна дійти до висновку, що дане підприємство також залучає до процесу планування усі підрозділи, але, на відміну від фірми «Амелектрик», це робиться у добровільно-примусовому характері.

Але одне можна виділити точно, що американська система організацій планування має більш лояльний і, водночас, справедливий характер. А тому, менеджерів в американських фірмах за невиконання плану не карають, преміюють ж не за результати виконання плану, а за хорошу роботу у важких обставинах, що заохочує їх до сумлінності та ініціативності.

2.2 Система організації планування в Японії

В японських фірмах широко поширені системи довгострокового планування (в 70% великих компаній), причому в розробці довгострокових планів провідну роль відіграє плановий відділ (на рівні центральних служб).

Характер планування багато в чому залежить від структури фірми, тобто є вона спеціалізованою або диверсифікованою за номенклатурою продукції, що випускається продукції.

У спеціалізованих компаніях з вузьким асортиментом продукції, що випускається основний акцент в плануванні робиться на розробку структури фірми  і обгрунтування нових інвестиційних проектів. У системі довгострокового планування у спеціалізованих компаній надається найбільше значення обсягом продажів, темпів зростання, масі прибутку, частці на ринку. Ключовими проблемами для спеціалізованих компаній є конкуренція і капіталовкладення. Часовий горизонт планування в таких компаніях звичайно дорівнює п'яти рокам, а прогнозування охоплює тривалий період на перспективу. Контроль за діяльністю спеціалізованої компанії зазвичай здійснюється на основі фінансових показників безпосередньо вищим керівництвом фірми.

У диверсифікованої компанії основним завданням планування є координація діяльності виробничих відділень. Стратегічні ідеї та плани зазвичай надходять від середніх рівнів управління або з відділень. В якості цілей для виробничих відділень диверсифіковані компанії встановлюють: обсяг продажів, прибуток, прибуток на одиницю об'єму продажів, частка на ринку. Найважливішою проблемою диверсифікованої компанії є розробка нових продуктів і визначення номенклатури продукції, що випускається. Диверсифіковані компанії зазвичай використовують середньострокове планування (на три роки).

Всі великі японські фірми мають планові відділи; підготовка плану централізована, планування здійснюється «згори до низу».

Процес планування в більшості випадків включає чотири стадії:

• формулювання передумов;
• уточнення проблем;
• довгострокову стратегію;
• середньострокові та короткострокові плани.

Особливо слід підкреслити, що в Японії, як і у Франції, існує система загальнонаціонального прогнозування, іноді її називають індикативним плануванням.

Загальновизнано, що основою японського бізнесу є планомірність, тобто всі дії будь-якого підприємства (організації) обов'язково здійснюються за суворими умовами плану. Будь-яка дія включає три операції: планування, сама дія та контроль. Багато дослідників стверджують, що країна буквально закутана мережею планів і план в Японії не суперечить ринку. Велика увага приділяється всім видам планів, особливо стратегічних, орієнтованим на досягнення великих цілей і розвиток на довгостроковій основі.

Особлива увага звертається на кваліфікацію плановика і колективний розум людей, що працюють на підприємстві і беруть участь у плануванні. План є основним засобом раціоналізації діяльності та основним документом контролю за поставленими цілями.

Особливої ​​уваги заслуговує така специфічна риса японського загальнодержавного планування, як його продумана і заздалегідь передбачена гнучкість. Практично жоден з діючих планів не проіснував до спочатку намічених кінцевих термінів. Однак їх дострокова заміна черговими новими програмами аж ніяк не є результатом провалу, а викликана тим, що основні планові показники були перевершені або майже виконані за більш короткий період. Це викликало необхідність розробки нових орієнтирів, що відповідають зміненим внутрішнім і зовнішнім умовам.

В цілому досвід Японії в галузі планування свідчить про те, що воно є особливою, дуже гнучкою і досить ефективною формою державно-монополістичного регулювання господарства.

Тому, з огляду на все вищесказане, можна виділити головну рису, яка і відрізняє систему планування в Японії від системи організації планування в США: лояльний підхід. Тому що, США може нести більш лояльне ставлення до процесу планування діяльності підприємства, що не можна сказати про Японію.

Адже в той час, коли на фірмах США панує, в якійсь мірі, рівноправ’я (керівники, менеджери та працівники низових ланок управління не караються за невиконання певних умов плану або виконання плану пізніше, раніше зазначеного, терміну), а на підприємствах Японії, що керівники, що працівники низових ланок  «відповідають головою» за дотримання чітких рекомендацій плану.

2.3 Підхід «4х4» до стратегічного планування

Ефективне стратегічне управління неможливе без правильного стратегічного планування. У зарубіжному досвіді широко використовується підхід «4х4» до стратегічного планування. США, Японія, Німеччина, Росія, Україна, і безліч інших країн поширюють цей метод на фірмах під час стратегічного планування.

Адже саме у процесі планування необхідно подолати деякі перешкоди. Метод або процес "4х4" покликаний допомогти керівникам служб та підрозділів отримати гідні результати в роботі довірених їм підрозділів.

Підхід «4x4» до стратегічного планування передбачає 4-х денний цикл розробки плану, причому для кожного з перших трьох днів встановлені власні цілі і терміни, а четвертий день служить резервом, що дозволяє компенсувати зрушення за часом при вирішенні завдань попередніх трьох днів.

Результати роботи кожен день документуються, і кожен керівник отримує уточнену інформацію про стан справ не тільки на дорученій йому ділянці роботи, але і про роботу всієї команди в цілому.

Стратегічне планування. День 1

Перед початком роботи перший керівник організації повинен чітко сформулювати її цілі в кількісному і якісному вираженні. Керівнику кожної служби доручається повідомити про найбільш великої проблеми, яка заважає досягненню цілей організації.

Одночасно з формулюванням проблеми їм пропонується кількісно оцінити, який ефект дасть її дозвіл з точки зору продуктивності, інвестицій і поточних витрат організації.

Таким чином, з самого початку всім керівникам стає відомим, чи достатньо вирішити відібрані ними проблеми для досягнення загальних цілей організації. Якщо цього недостатньо, то їм пропонується «копати ще глибше».

Будь-які проблеми, які подаються на обговорення керівниками служб, як правило, не можна вважати принципово новими, оскільки вони існують в організації вже давно. Однак в організації до теперішнього часу відсутні певні плани дій по їх вирішенню.

У теорії обмежень прийнято такого роду проблеми називати конфліктами. Іншими словами, якщо деяка проблема не вирішується протягом певного періоду часу, то, відповідно до теорії обмежень, в організації є серйозний конфлікт інтересів, що перешкоджає її вирішенню.

Після того, як всі керівники підрозділів скористалися можливістю представити свої проблеми для спільного розгляду, вся група приступає до їх аналізу в пошуках того загального, що об'єднує ці проблеми. Кожна проблема, так чи інакше, пов'язана з цілями організації і, відповідно, можливі загальні дилеми, їх об'єднуючі.

Завдання на залишок дня полягає в пошуку кореневої проблеми для всієї організації шляхом виявлення одного, загального або кореневого конфлікту в сукупності проблем, представлених на розгляд, а також - у встановленні шляхів його дозволу.

У будь-якій організації можна знайти такий основний конфлікт, з якого випливають всі інші.

Наприклад, у компаніях, що займаються дистрибуцією товарів, завжди існує конфлікт між двома підходами до використання можливостей, що відкриваються для збуту - селективним або диверсифікованим.

При використанні селективного підходу компанія часто ризикує упустити деякі можливості для розвитку бізнесу, що може загрожувати її стабільності і досягнення поставлених цілей в частині доходів і прибутків.

З іншого боку, надмірна диверсифікація може призвести до того, що у компанії не вистачить персоналу для маркетингу та збуту, здатного впоратися з можливостями, що відкриваються, виникнуть надлишки запасів і робочої сили в центрі дистрибуції і т.д.

Цей базовий конфлікт лежить в основі віх інших проблем, представлених керівниками служб і підрозділів для вирішення за допомогою підходу «4x4».

Стратегічне планування. День 2

Висунуті ідеї рішення кореневої проблеми організації, виявленої в перший день, можуть стати гарною відправною точкою для вирішення основних проблем кожного підрозділу.

 Іноді впровадження  цих ідей здатне повністю зняти частину проблем. Але, в більшості випадків, одного цього недостатньо.

Відповідно, завданням другого дня має стати висунення додаткових міркувань щодо подолання всіх, без винятку, виявлених проблем.

Протягом цього дня кожен керівник працює над своїми проблемами, використовуючи раніше отримані інструкції. Коли він приходить до висновку, що зумів знайти необхідне рішення, він представляє його для колективного обговорення.

Такий процес дозволяє всім керівникам більш глибоко вивчити проблеми своїх колег і заручитися їхньою підтримкою, яка має критично важливе значення, оскільки вирішення конфліктів часто вимагає участі інших служб і підрозділів.

До кінця другого дня керівники служб розташовують набором ідей, які, за умови коректного впровадження, з високою ймовірністю здатні забезпечити досягнення цілей організації.

Стратегічне планування. День 3

Тепер висунуті ідеї повинні бути відображені в узагальненому плані проекту. Для цього потрібно їх деталізація, визначення послідовності дій, розподіл відповідальності за їх виконання та оцінки тривалості кожної роботи.