Школа поведенческих наук

1) материальные стимулы  (деньги, вещи или физические условия);

2) личные нематериальные  возможности для отличия, престижа  и личной власти;

3) желаемые физические  условия работы;

4) духовные побуждения (гордость  мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье  или другим целям, лояльность  по отношению к организации,  патриотизм, эстетические или религиозные  чувства и т.п.).

  Анализируя эффект этих конкретных стимулов, Барнард пришел к выводу, предвосхищая более поздние аналогичные заключения Герцберга, о том, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь для определенного предела. Если достигнут определенный минимум, необходимый для существования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, то есть не обеспечивает дальнейшее повышение эффективности индивидуальной деятельности.

  Кроме конкретных стимулов, Барнард выделял четыре типа общих стимулов, влияющих на поведение человека в организации:

1) привлекательность, присущая  работе;

2) условия труда и их  соответствие взглядам и навыкам  работы данного лица;

3) возможность ощущать  личное участие в ходе события;

4) возможности общения  с другими лицами, соответствие  условий работы представлениям  данного лица относительно норм  товарищества и взаимной поддержки.

 

 

 

2.2 Теории Дугласа  Мак Грегора

 

Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «X» и теории «Y», разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906 - 1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.  
 Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

- обычный человек имеет  унаследованную нелюбовь к работе  и старается избегать работы;

- по причине нежелания  работать большинство людей только  путем принуждения, с помощью  приказов, контроля и угроз наказания  могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые  действия и затрачивать должные  усилия, необходимые для достижения  организацией своих целей;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается  не брать на себя ответственности,  имеет относительно низкие амбиции  и желает находиться в безопасной  ситуации.

  Теория «Y» имеет следующие предпосылки:

-выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.

  Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации; ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации; обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. 
 При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека. Мак Грегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей. Позднее - в 90 - х годах ХХ века в России В.И. Бовыкин разработал и внедрил на ряде отечественных предприятий методы сближения интересов работника и работодателя. 
 Таким образом, исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда. Положительная мотивация - главный фактор успешности выполнения работы. В теории менеджмента изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Херцберг, Дуглас Мак Грегор.

 

 

2.3 Иерархия потребностей по А.Маслоу.

 

Большой вклад в развитие бихевиористского направления в теории организации и менеджмента внес Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». 
В соответствии с этой теорией у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт.  В возрастающем порядке это: 
 - физиологические, или базовые, потребности (пища, тепло, убежище, любовь и т.д.);  
 - потребности безопасности (защита, порядок);  
 - социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу);  
 - потребности в уважении (самоуважение и уважение других, например символы статуса, престиж, слава);  
 - потребность самореализации, то есть потребность полностью развить свой потенциал (творческие результаты, достижения в воспитании детей ).  
 Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее. С точки зрения "мотивации в работе" наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы. По словам Маслоу, "человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба". 
 Следует помнить три важных положения теории Маслоу. 
Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви; по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется "самомотивируемый" взрослый.  
 Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу.  
Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.  

2.4 Стили руководства по Р. Лайкерту 
 
 Рэнсис Лайкерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Лайкерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, является организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами. 
Лайкерт в своей концепции организации базировался на положениях школы человеческих отношений. Он рассматривал управление организацией как взаимосвязанный и ситуационный процесс, при котором лидер должен приспосабливаться к ситуации и особенностям поведения людей, которыми управляет. Способность к пониманию специфики поведения подчиненных считал важнейшим качеством менеджера. Лайкерт предложил четыре модели управления организацией («X1», «Х2», «У1», «У2»), различающиеся по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных. Каждую модель рассматривал как адекватную конкретной ситуации, в которой действует организация. Он разработал оригинальную бихевиористско-кибернетическую теорию, в которой определил три типа переменных, влияющих на эффективность организации: 
 - причинные (структура, стратегия, социальная политика, профессиональный и квалификационный состав работников); 
 - промежуточные (характеристики работников — их навыки, отношение к труду, отношения с руководством, практикуемые способы принятия решений и стимулирования мотивации); 
 - результирующие, т. е. зависимые (производительность труда, прибыль, качество услуг). 
 Модель эффективного управления Лайкерт представил как воздействие стимулов (первый тип переменных) на ресурсы (второй тип) с получением эффекта (третий тип) на выходе. Он указал на то, что неэффективность организации часто связана с попыткой менеджеров воздействовать па промежуточные переменные вместо причинных. 
В настоящее время организации имеют большое разнообразие стилей руководства, которые Лайкерт идентифицировал следующим образом. 
 1) Эксплуататорско-авторитарные системы. В таких системах решения навязываются подчиненным; мотивация осуществляется посредством угроз; высшие уровни менеджмента несут огромную ответственность, а низшие — практически никакой; недостаточная коммуникабельность. 
 2) Благожелательно-авторитарные системы. В таких системах руководство принимает форму снисходительной опеки среднего персонала; мотивация — за счет вознаграждения; управленческий персонал несет ответственность, но низшие уровни — нет; малая коммуникативность, ограниченность групповой работы. 
 3) Консультативные системы. В таких системах руководство осуществляется начальниками, которые имеют большую, но не полную веру в своих подчиненных; мотивация — за счет вознаграждения и некоторого подключения к руководству; значительная часть персонала, особенно на более высоких уровнях, чувствует ответственность за достижение целей организации; существуют определенные коммуникативные связи (как вертикальные, так и горизонтальные); существует средний объем бригадной работы. 
 4) Системы группового участия. В таких системах начальники полностью доверяют своим подчиненным; мотивация — за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; имеются значительные объемы местной бригадной работы. Последнюю систему Лайкерт считает идеалом для ориентированных на прибыль организаций и предлагает всем организациям принять эту систему. 
 Для изменения организации Лайкерт выделяет главные характеристики эффективного менеджмента, которые должны быть реализованы на практике. 
Во-первых, мотивация к работе должна соответствовать современным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания. 
Во-вторых, работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их самоуважение должно расти. В-третьих, должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы. 
  Хотя у Лайкерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна, многие считают, что практика опровергает ее. Они указывают на то, что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниями, в которых доминировала сильная личность. 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

  Школа человеческих отношений и поведенческих наук предложила идеи использования в менеджменте факторов коммуникаций, групповой динамики, мотивации и лидерства, основные факторы поведения людей в организациях, характеристику отношения к членам организации как к активным человеческим ресурсам. 
 Школа человеческих отношений сосредоточила свое внимание на человеческом факторе при достижении эффективности организации. Но в полной мере проблема не получила своего решения. Начинается развитие школы поведенческих наук, которая в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. 
 В целом школа человеческих отношений и школа поведенческих наук в существенной мере повлияли на развитие управленческой мысли, делая упор на значимости человеческого фактора в повышении эффективности деятельности организаций и управления. Был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов организации. Однако, несмотря на тщательную проработку проблемы неэффективности управления людьми, эти школы не смогли добиться кардинального решения проблемы. Задача эффективной мотивации и стимулирования труда осталась незавершенной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.
2. Ричард Л. Дафт Менеджмент: 2-е изд. - СП., 2002.
3. Тимофеев М.И. Психология Менеджмента: учебное пособие. -  М.: РИОР, 2008.