Школа научного менеджмента

 Для того чтобы в кратких словах проиллюстрировать некоторые иные элементы, составляющие науку о работе с лопатой, укажем, что были проделаны тысячи измерений с секундомером в руках для изучения вопроса о том, с какой скоростью рабочий, снабженный в каждом конкретном случае лопатой надлежащего типа, может погружать свою лопату в кучу материала, а затем поднимать ее с надлежащей нагрузкой».³

Подбору и подготовке рабочих  Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику следует поручать такую работу, для которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум подготовки и инструкции, предписывающие рабочие движения, порядок и способы применения стандартизированных инструментов и материалов.

В итоге учение Тейлора  можно свести к четырем основным принципам научной организации  труда:

1) выработка научного  фундамента, заменяющего собой старые  и грубо практические методы  для каждого вида трудового процесса на предприятии;

2) тщательный отбор рабочих  на основе научно установленных  признаков, их тренировка и  обучение;

3) сотрудничество администрации  и рабочих в направлении достижения  соответствия всех отдельных  отраслей производства научным принципам;

4) установление равномерного  и справедливого распределения  труда и ответственности между  администрацией и рабочими.

В США Тейлор в свое время подвергался повсеместным нападкам. Кампания «всеобщего презрения», поднятая профсоюзными боссами того времени против Тейлора, считается одной из самых злобных в американской истории. Согласно Тейлору, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку. Впоследствии из его идей выросла современная система профессионально-технического обучения. Профсоюзы же тех времен были по преимуществу кастовыми образованиями, где ревниво охраняли свои «секреты мастерства», не систематизировали свои знания и не имели подчас никакого письменного их описания. Идеи Тейлора настолько задевали их интересы, что профсоюзные лидеры добились от Конгресса принятия закона, который запретил «исследования рабочих операций» на государственных оружейных заводах и судоверфях. В истории демократической Америки такие прецеденты были крайне редки. Эти запреты действовали даже по окончании Второй мировой войны.

Капиталисты также критиковали Тейлора, поскольку он упорно настаивал на том, что львиная доля роста доходов в результате внедрения «научных методов управления» должна доставаться рабочим, а не владельцам предприятий.

Также Тейлор полагал, что власть на предприятиях не должна принадлежать его владельцу только на основании права собственности. Управлять должны специально подготовленные люди, которые в нынешней терминологии называются менеджерами. Для капиталистов того времени это было чудовищной ересью. В печати его называли «социалистом» и «смутьяном».

На предприятиях Америки того времени, последовательно  внедривших научные методы Тейлора, не было зафиксировано ни одного случая стачки рабочих или иных социальных конфликтов, несмотря на трудности, с которыми там столкнулись при внедрении новшеств. При всех недостатках его теории дух партнерства предпринимателя и рабочего, провозглашенный Тейлором, стал основой гуманизации труда.

 Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Идеи Тейлора стали чрезвычайно популярными во многих странах в начале ХХ в. У него появилось множество единомышленников.

Наиболее известными и активными представителями  школы научного управления помимо Тейлора  являлись супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет, Г. Гантт и Генри Форд.

Вклад в научный менеджмент супругов Фрэнка и Лилиан Гилбрет трудно переоценить. Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работами Тейлора, но проводились независимо от него.

Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поисках методов бритья – почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению. Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался от этого, так как, сэкономив 44 секунды на бритье, он потратил две минуты на накладывание повязки на порез на шее.

Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени (эти часы могли записать интервалы продолжительностью 1/2000 секунды). Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксировавшей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и т.д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии). При помощи «терблиг-диаграммы», т.е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, трудно ожидать какого-то повышения эффективности. Однако Гилбрет произвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, лишние движения. Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика. Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой. В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, увеличивающие производительность своего труда, получали значительную прибавку.

Научные интересы Л. Гилбрет были в большей степени  сфокусированы на человеческом аспекте. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив на руках у Лилиан 12 детей, но «первая леди менеджмента» продолжала свою науную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду. Лилиан стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Именно она положила начало менеджменту персонала.

Еще одним сторонником  Тейлора и активным участником движения по науному управлению был Генри Гантт. После окончания Технологичесокго института с дипломом механика он стал помощником главного инженера (Тейлора) в компании «Мидвел стил». Они успешно сотрудничали и получили шесть патентов. Их деятельность была столь успешной, что Гантт последовал за Тейлором в компанию «Симонс ролинг», а затем на заводы «Бетлехем стил», откуда оба были уволены. Затем Гантт стал преуспевающим консультантом, открыл собственную контору и получил несколько важных назначений.

Объектом своего внимания Гантт, в отличие от своего учителя Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом. Низкую производительность Гантт объяснял тем фактом, что задачи и методы и решения формулируются на основе того, что было сделано раньше, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение.

Гантт предложил график, который отображает плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графики Гантта» или «диаграммы Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования. Гантт работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ – диаграммы Гантта (Gantt Charts) – и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Генри Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму контроля и визуализации выполнения задач в проекте, названную позднее в его честь. Диаграммы Гантта были революционны в 20-ых гг. XX в. Они применялись в таких грандиозных инженерных проектах, как строительство дамбы Гувера, начатое в 1931 г., и в построении сети скоростных автострад США в 1956 г. Один из важнейших ресурсов для менеджера – это временной ресурс. Если руководитель хотел четко отслеживать ход выполнения работ, укладываться в поставленные сроки, ему просто была необходима увязка всех задач по проекту со временем. А поскольку большая часть информации усваивается человеком через зрение, руководителю было очень удобно иметь под рукой инструмент, делающий это наглядным. Таким инструментом и являлась диаграмма Гантта. Эта ленточная диаграмма представляет собой две шкалы: шкала выполняемых задач и временная шкала. В соответствии с отведенным проектом каждой задаче сроком, он откладывается на временной шкале. Дата на сегодняшний день является как бы границей, по левую часть от которой подразумевается что все уже выполнено, по правую – что еще предстоит сделать. Так же на диаграмме с помощью стрелок можно отображать взаимосвязи задач друг с другом. Диаграммы предоставляет возможность наглядно представлять как последовательные шаги выполнения проекта, так и задачи, требующие одновременного выполнения. Диаграмма Гантта является очень наглядным и удобным инструментом для управления проектом. Несмотря на то, что при большом количестве задач она становиться перегруженной, этот метод легок и доступен каждому. Диаграмма Гантта оказалась таким мощным аналитическим инструментом, что в течение почти ста лет не претерпевала изменений. И лишь вначале 1990-х гг. для более подробного описания взаимосвязей в нее были добавлены линии связи между задачами.

Гантт был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты.

В своей работе, представленной Американскому обществу механиков в 1908 г., Гантт высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки.

Гантт подчеркивал  ведущую роль человеческого фактора  и строил планы «демократии» на производстве. Он был убежден в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Гантт также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.   

Генри Форд – еще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений.

«Террор машин» – так Форд характеризовал внедренную им систему управления. Четкая система  контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки – вес это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме автомата.

В январе 1914 г. Форд первым ввел для своих рабочих самую высокую в стране минимальную заработную плату – 5 долл. в день при продолжительности рабочего дня 8 часов (в те времена средняя его продолжительность равнялась 10 часам, а 3 долл. в день считались довольно высокой платой). Новая система оплаты труда не привела к удорожанию автомобилей, и деньги на нее выделялись из расчетных прибылей компании. Но новые ставки не гарантировались всем и каждому. Форд считал, что делиться своей прибылью компания должна только с теми работниками, которым это пойдет на пользу, т. е. с теми, кто способен разумно тратить деньги и делать сбережения. В компании Форда существовал обычай регистрировать возраст рабочих, их семейное положение и наличие счета в банке, которое необходимо было подтвердить предъявлением сберегательной книжки.

Однако, улучшая  социальное положение трудящихся, Форд предпочитал делать это исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, считал их и другие рабочие организации величайшим злом и не допускал их функционирования на своих предприятиях, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937-1941 гг.

На заводах Форда была создана социологическая служба во главе с бывшим священником С. Маркуисом и со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. С помощью этого отдела Форд стал отучать своих рабочих от злоупотребления алкоголем и даже курения. Он считал, что эти распространенные пороки ведут к деградации работника. Сотрудники отдела следили за тем, чтобы рабочие обеспечивали свои семьи, а их жены поддерживали в домах чистоту и порядок. Специальная комиссия обходила жилища рабочих и собирала о них самые разнообразные сведения. Наилучшей рекомендацией считались трезвый образ жизни, счет в банке, приобретение собственного дома и, конечно, автомобиля «форд», а также хорошие отзывы родственников и соседей. Данные социологической службы обязательно учитывались при рассмотрении вопроса о повышении заработной платы.

Основой новых  методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенных вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Форда, 43% рабочих можно подготовить за один день, 36% – в течение недели, 6% – за одну-две недели, для 14% – потребуется для обучения от месяца до года, а для 1% – от одного года до шести лет. Внедрение Фордом сборочного конвейера стало новой, современной формой организации уже не просто массового, а поточного производства. Именно оно обеспечило компании Форда невиданный коммерческий успех и выделило его предприятия из множества других. Конвейерный метод дал гигантское ускорение выпуску автомобилей – 1000 в день и больше, которые в первую очередь благодаря Форду стали достоянием среднего класса. Автомобиль, в свою очередь, обусловил революцию в дорожном деле, повлиял на градостроительные принципы, стимулировал рост металлургической, стекольной, резиновой, лакокрасочной и нефтяной промышленности, возникла индустрия автосервиса. Благодаря автомобилю изменился образ жизни и сделался более содержательным досуг средних американцев, которые смогли приобщиться к некоторым ценностям, доступным ранее только богатым. Внедряя конвейер, Форд действовал достаточно осторожно. Рабочим, не желавшим работать на конвейере, предоставлялись другие виды труда. Несмотря на острую критику фордовской системы, особенно в первые годы ее существования, конвейер в конечном счете стал основой любого современного поточного производства.

Философия Форда  вошла в историю управления как  «фордизм». Ее суть отражена в трудах «Моя жизнь, мои достижения» и  «Сегодня и завтра».