Результативность обучения и развития персонала в образовательном учреждении

Важным  для работодателя является пункт 23 статьи 264 Налогового кодекса РФ исключает из налогооблагаемой прибыли расходы на подготовку и переподготовку кадров, состоящих в штате налогоплательщика, на договорной основе.

Таким образом, российское законодательство составлено таким образом, чтобы стимулировать  работодателя повышать профессиональный уровень работников, и работники  обладали социальными гарантиями и  были заинтересованы в прохождении  обучения.

Социальная  организация состоит из людей, и  это определяет ряд ее специфических  свойств. При подготовке, планировании и проведении обучения особенно актуальной становится проблема учета всех личных и коллективных факторов, оказывающих  влияние на деятельность организации. Высокая степень неопределенности увеличивает риски компании. Для  снижения рисков необходимо уменьшить  неопределенность, рассматривая в подробностях психологические аспекты деятельности коллектива, подготовить персонал и организацию к постоянно меняющимся условиям внешней среды организации. Снижение рисков, связанных с персоналом, возможно и необходимо посредством заключений гражданско-правовых договоров. При этом основными факторами эффективного управления и обучения кадров выступают высокий уровень профессиональной подготовки менеджеров по работе с персоналом и линейных менеджеров и заинтересованность государства в повышении среднего профессионального уровня работоспособного и обучающегося населения.

 

3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СРЕДСТВ, НАПРАВЛЕННХЫ НА РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

 

Часто компании пренебрегают определением потребностей в обучении и еще чаще оценкой  эффективности проведенного обучения, реализуя лишь промежуточный этап: заключают договоры с внешними провайдерами, тратят немалые финансовые средства и отправляют сотрудников (часто  без их особой заинтересованности) на тренинги, семинары и т.д. Такой  подход в большинстве случаев  приводит к неоправданному расходованию средств и времени сотрудников  и уж точно никак не приближает компанию к достижению ее стратегических и тактических целей.

Затраты на обучение и определение эффективности  обучения.

В 80-х  гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: “IBM” - 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); “Дженерал электрик” - 260 млн. долл. (2%), “Ксерокс” - 257 млн. долл. (4%), “Текас инструментс” - 45 млн. долл. (3,5%), “Моторолла” - 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.

В среднем  по программам подготовки фирмы США  тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл.

Уже с 70-х  годов большинство руководителей  американских корпораций стали рассматривать  затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные  учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Один  из вариантов оценки эффективности  может быть основан на теории человеческого  капитала, в соответствии с которой  знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий  им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного  капитала:

• цена приобретения;
• восстановительная стоимость;
• балансовая стоимость.

Цена  приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для  каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника  каждой профессиональной группы в текущих  ценах.

Балансовая  стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = Ѕ  C, где r - предполагаемый срок занятости;

р - число отработанных лет;

C - восстановительная  стоимость.

В балансе  показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового  периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных  в течение отчетного периода  инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания  знаний и квалификации и выводится  стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий  экономический эффект от вложений в  развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского  общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%.

Другой  подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов  обучения для разных субъектов и  оценкой их качества.

Говоря  об эффективности обучения, мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

Преподаватель, ведущий курса, который часто  является и разработчиком программы  обучения;

Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

Заказчик, оплачивающий программу обучения и  заинтересованный в быстром включении  полученных слушателем знаний и навыков  в трудовой репертуар.

У каждого  из участников данного процесса существует свое представление об эффективности  обучения:

Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник  программы, клиент – как правило, ориентируется на создавшуюся в  процессе обучения атмосферу, возникший  или пропавший у него интерес  к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления  о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь  по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает  качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка  эффективности обучения

Мероприятия, которые позволяют оценить эффективность  обучения, планируются заранее, до момента  отправления сотрудника на обучение. Вне зависимости от специфики  обучающего мероприятия в компании применяется трехуровневая оценка эффективности с использованием различных инструментов оценки.

Первый  уровень – «Оценка удовлетворенности  участников»

На этом этапе производится сбор информации о том, как сами участники обучающей  программы оценивают ее эффективность. Для этой цели используются анкеты обратной связи.

Подобную  анкету тренер дает участникам сразу  после завершения обучения. В случае внутреннего обучения, которое проводит штатный тренер, анализ анкет обратной связи проводит менеджер по персоналу. Итоговые оценки, представленные сотрудниками в рамках оценки программ обучения, в последующем используются при  оценке курсов обучения в целом.

Второй  уровень – «Полученные знания»

На этом этапе тренер оценивает знания, полученные сотрудником по итогам прохождения  курса обучения.

Для оценки этого уровня тренер использует специально разработанные тесты, опросники и задания (разработанные самостоятельно либо предоставленные провайдером, проводившим обучение), цель которых – количественно измерить прогресс в полученных знаниях. По результатам оценочных мероприятий участникам проставляются оценки.

Третий  уровень – «Поведение»

Это наиболее сложный уровень, на котором как  никогда становится важной связь  между HR-подразделением и линейными  руководителями. Сначала тренер совместно  с линейными руководителями должны ответить на вопрос, какие функции  должны выполнять участники тренинга или обучающей программы в  рамках своей профессиональной деятельности, чтобы использовать полученные знания и навыки. На основании этих ответов  непосредственные руководители формируют  план действий каждого участника  тренинга/образовательной программы. Одной из наиболее важных задач непосредственных руководителей является контроль исполнения сотрудниками этих планов в обозначенные временные рамки.

Основным  инструментом оценки на данном этапе  является анкета «Оценка сотрудника после прохождения программы  обучения», где в графу «Формулировка цели обучения» тренер заносит информацию о целях обучения, сформулированных еще на стадии планирования обучения. А задача непосредственного руководителя – оценка по шкале от 0 до 4 степени достижения этих целей с точки эрения приобретения/развития сотрудником знаний/навыков, демонстрируемых в трудовой деятельности. Анкеты передаются менеджеру по персоналу для обобщения и сведения и анализа сводных данных.

Оценка  эффективности замыкает цикл мероприятий  по обучению и развитию персонала. По итогам отчетного периода (квартал, год) менеджер по персоналу готовит  для руководства компании сводный  отчет об обучении и развитии сотрудников, в котором отражает количественные и качественные показатели, характеризующие  систему обучения. После чего начинается новый цикл.

В заключение хочется особо отметить, что организовать систему обучения - недостаточно. Надо еще обеспечить применение сотрудниками полученных знаний и навыков на практике в работе, только тогда инвестиции будут оправданны, результатами обучения станет развитие, а риск увольнений снизится.

 

                                             Заключение

 

Обучение включает в себя получение  новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного  выполнения работы. В настоящее время  все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам  более широкий спектр навыков: в  частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности  сотрудника.

Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые  работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:

1. Описываются основные операции и приемы выполнения работы;
2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;
3. Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
4. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
5. Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции
6. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.

Анализ деятельности: определение  потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.