Процессы управления портфелем

 

Регулирующие воздействия могут быть трех типов:

1. Предупредительные —  направленные на снижение вероятности и возможных негативных последствий проявления некоторых факторов или событий, сопряженных с Компонентами, группами Компонентов, Портфелем и Стратегией в целом, а также с окружением Портфеля;

2. Корректирующие — направленные  на приведение значений контролируемых  параметров к плановым или нормативно установленным;

3. Стимулирующие — направленные  на создание, расширение и использование  благоприятных возможностей для реализации Компонентов, групп Компонентов, Портфеля и Стратегии в целом.

Сами регулирующие воздействия являются следствиями различных процессов управления, и в качестве выхода (о чем здесь и идет речь) служат для замыкания обратных связей, обеспечивая эффективное и результативное Управление Портфелем[14].

Объектами оперативного регулирования могут являться:

• отдельные Компоненты Портфеля;
• отдельные ресурсы;
• отдельные организационные структуры (как в рамках организации, так и внешние);
• Портфель в целом;
• элементы Системы Управления Портфелем.

Зачастую приходится выбирать и реализовывать наилучший способ регулирования из нескольких возможных вариантов. При формировании и выборе вариантов целесообразно использовать критерии качества регулирующих воздействий, которые можно рассматривать как необходимые условия успешности регулирования[22]:

• соответствие серьезности отклонений и прогнозов;
• экономическая эффективность и результативность в достаточно широком диапазоне возможных непредвиденных обстоятельств;
• своевременность;
• реалистичность в контексте Портфеля и окружения;
• согласованность со Стратегией и со всеми заинтересованными сторонами;
• реализуемость в смысле определения конкретных мероприятий, назначения ответственных и выделения необходимых ресурсов.

 

11. Формирование Отчетности

Цель этого процесса — сформировать лаконичные и понятные материалы для регулярного и оперативного информирования высшего руководства и заинтересованных лиц о том, как происходит исполнение Портфеля, реализация принятой Стратегии и достижение установленных Стратегических целей, а также расходование ресурсов и финансовых средств в рамках Портфеля[21].

Ключевым фактором успеха при презентации руководству и заинтересованным лицам отчетности по Портфелю является именно лаконичность и понятность представляемых материалов. Команда управления и руководитель Портфеля, готовящие отчет, постоянно работают с информацией по большому количеству разнородных показателей из различных прикладных областей. А руководству, для которого готовится отчетная информация, нужны краткость, обобщенные итоги и наглядность[17].

Поэтому, при формировании отчетности необходимо трансформировать большие объемы специфической информации в типизированные резюме, четко и наглядно отражающее текущее состояние представляемого Портфеля и реализуемой Стратегии в целом.

Целевая информация, формируемая процессом «Формирование Отчетности», передается на высший уровень управления, а также используется в системе стратегического управления для контроля реализуемости принятой Стратегии[13].

3.  Группа процессов «Сопровождение и Развитие»

 

В эту группу входит четыре процесса, представлена в таблице :

 

Таблица 4 - Группа процессов «Сопровождение и Развитие»

 

Выявление и Анализ изменений	Краткое определение
	Сбор и анализ информации, которая может иметь влияние на структуру и состав Портфеля, а также на принципы Управления Портфелем и его Компонентами
Рассмотрение Вопросов и Проблем	Сбор и анализ возникающих вопросов/проблем Управления Портфелем для их оперативного разрешения и формирования управленческих воздействий по их устранению/предотвращению в будущем
Совершенствование системы управления	Совершенствование и развитие элементов Системы Управления Портфелем, направленное как на согласование со Стратегией, так и на повышение эффективности и результативности использования выделенных в Портфель ресурсов

 

 

Процессы этой группы на регулярной основе анализируют Стратегию организации и ее окружение, а также элементы Системы Управления Портфелем для формирования, подстройки и целенаправленного развития самой Системы Управления Портфелем и системы управления организацией в целом[16].

Логика внутренних взаимосвязей элементов в рамках группы процессов «Сопровождение и Развитие» представлена в приложении.

 

1. Выявление и Анализ изменений

Цель этого процесса — «сканирование» внутренних Условий и внешнего Окружения для того, чтобы выявить и проанализировать изменения, значимые как для состава и содержания Портфеля, так и для реализации его Компонентов и Стратегии в целом[19].

В рамках этого процесса собирается вся доступная информация о:

• Приоритетах выполнения работ и актуальности получения

целевых результатов;

• требованиях к получаемым результатам и к реализации Портфеля;
• прочих внутренних и внешних условиях, способных оказывать прямые либо опосредованные воздействия на Портфель или на его Компоненты.

Выявленные изменения, дополнения и уточнения передаются как для принятия управленческих решений по Портфелю в группу процессов «Формирование и Выравнивание», так и для усовершенствования Системы Управления Портфелем в процесс «Совершенствование системы управления»[23].

2. Рассмотрение Вопросов и Проблем

Цель этого процесса — оперативное рассмотрение и реагирование на возникающие Вопросы или выявляемые Проблемы, а также формирование указаний и рекомендаций по предупреждению в будущем появления аналогичных Вопросов/Проблем.

Выявление Вопросов/Проблем и управление их решением является важным аспектом Управления Портфелем. Своевременное выявление и оперативное разрешение Вопросов/Проблем — задача всех участников Управления Портфелем[13].

В рамках этого процесса осуществляется централизованный сбор, предварительный анализ, уточнение и детализация, а также формирование оперативных управленческих воздействий по поступающим Вопросам и выявленным Проблемам.

 В ходе анализа и  формирования оперативных управленческих воздействий может реализовываться три сценария:

• выявляются вопросы/проблемы, требующие оперативной реакции, и по ним формируются соответствующие оперативные указания;
• выявляются вопросы/проблемы, которые не могут быть решены на уровне Управления Портфелем, и они работают на уровень высшего руководства для принятия соответствующих решений;
• выявляются причины возникновения вопроса/проблемы, которые должны быть устранены, и формируются соответствующие указания по предупреждению этих вопросов/проблем в будущем.

Управление решением Вопросов/Проблем — это совместная деятельность участников Управления Портфелем, которая позволяет:

• формализовать процесс принятия решений по совершенствованию и развитию системы управления;
• обеспечить выделение ресурсов и финансовых средств, позволяющих эффективно находить приемлемые решения;

 

3. Совершенствование системы управления

Цель этого процесса — развитие системы управления (собственно Системы Управления Портфелем и системы управления организации в целом) для повышения эффективности и результативности реализации Компонентов, а также гарантированного соответствия состава и содержания Портфеля установленной Стратегии и принятых Стратегических Планов[20].

В рамках этого процесса определяются потребности в усовершенствованиях и изменениях;

А также могут формироваться предложения:

• по операционной деятельности;
• по уточнению/изменению системы управления организации;
• по уточнению/изменению Стратегии.

Сами предложения по развитию Системы Управления Портфелем можно условно разделить по направлениям, соответствующим основным элементам Системы Управления Портфелем :

• нормативно–регламентирующий базис;
• процессно–организационный базис;
• инфраструктурный базис.

Таким образом, процессы управления портфелем помогают и способствуют руководителям организации достигать намеченные стратегические цели. Процессы управления портфелем получают на входе необходимую информацию и в результате выполнения установленных действий или подпроцессов на основании использования соответствующих прикладных инструментов и методов формируют заданную выходную информацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Развитие методологии управления Портфелем Программ и Проектов обусловлено практическими запросами и востребованностью проектного управления в различных сферах деятельности: инновационно-технологической, социально-экономической, политической, культурной и др.

В рамках проведенного исследования был формализован методологический и технологический базис для управления реальными инвестициями и в целом Стратегического управления. В качестве основы для формирования такого базиса был использован программно–целевой подход в управлении.

Основные результаты, полученные в работе:

1. Рассмотрен и систематизирован контекст Управления Портфелем с точки зрения реализуемости в организации. Выделены общие и специфические аспекты внедрения и эксплуатации Системы Управления Портфелем, позволившие сформировать систему требований для развертывания и внедрения портфельного управления.

2. Выделены базисные системообразующие элементы портфельного управления и разработаны принципы их согласованного развития при развертывании и внедрении Системы Управления Портфелем.

3. Формализованы процессы Управления Портфелем, формирующие основу программно–целевого и портфельного управления.

Полученные результаты имеют большое народнохозяйственное значение как теоретическая, методологическая и предметная основа для повышения эффективности и результативности программно–целевых методов управления по реализации Стратегии, а также при создании систем поддержки принятия управленческих решений в рамках Управления Портфелем Программ и Проектов.

 

Список литературы:

 

1. Аверкин М.Г., Зайцева Е.А. Управление проектами: коммуникативная составляющая интегральной функции управления корпорацией (в практике современной компании). Монография. – Нижний Новгород: НГТУ, 2007. – 143 с.

2. Андерсон Эрлинг, Груде Кристофер, Хауг Тор. Сфокусированное управление проектами. – М.: ФАИР–ПРЕСС, 2006.

3. Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. Управление проектами: российский опыт. – СПб.: Вектор, 2006. – 240 с.

4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. 3-е изд. / пер. с англ. под общей ред. Баженова А.Д. – М.: ДМК и Компания АйТи, 2004. – 463 с.

5. Баркалов С.А. и др. Модели и методы распределения ресурсов в управлении проектами. – М.: ИПУ РАН, 2004. – 85 с.

6. Гельруд Я.Д. Модели и методы управления проектами в условиях риска и неопределенности. Монография. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2006. – 220 с.

7. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006.

8. ДеМарко Т. Deadline: роман об управлении проектами / пер. с англ. А. Максимовой. – М.: Вершина 2007. – 287 с.

9. Дипроуз Д. Управление проектами: как быстро и эффективно перейти от операционного менеджмента к проектному/ Пер. с англ. Трибушной Е.В. – М.: Эксмо, 2008. – 238 с.

10. Ильин В.В. Проектный офис – центр управления проектами: системный подход к управлению компанией. – М.: Вершина, 2007. – 262 с.

11. Каппелс Т. Финансово–ориентированное управление проектами / Пер. с англ. Раскин А.Л. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2008. – 383 с.

12. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI: Пер. с англ. под общей ред. Е.В. Колосовой и А.В. Цветкова – М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. – 576 с.