Процессы управления портфелем

По некоторым «ключевым показателям» может проводиться предварительный отбор новых Компонентов, предлагаемых для реализации, с исключением «несоответствующих» новых Компонентов из последующего рассмотрения.

2. Классифицирование

Цель этого процесса — распределить идентифицированные Компоненты по однородным группам, в рамках которых достигаются схожие цели, решаются общие проблемы, либо сами Компоненты имеют схожие характеристики или иные признаки подобия[12].

Группировка Компонентов позволяет:

1. Вне зависимости от предметной  специфики или места зарождения/реализации  Компонентов, применять к ним  общие принципы, методы и критерии  для оценивания, выбора и установления  приоритетов;

2. Гарантировать, что Компоненты  отобраны и управляются в рамках  установленного набора категорий, отвечающего всем Стратегическим  целям;

3. Сбалансировать Портфель и  выровнять инвестиции, риски и  другие контролируемые параметры  по всем Стратегическим Целям  и другим факторам, значимым для  Портфеля и организации в целом;

4. Применять отработанные и типизированные  подходы к сравнению различных  вариантов и принятию управленческих  решений, а также повторно использовать  имеющиеся наработки для реализации  Компонентов.

Принципы и категории классификации устанавливаются централизованно на основе Стратегического плана, а также других факторов, значимых с точки зрения Управления Портфелем и организации в целом;

• могут изменяться или корректироваться при изменениях/корректировках Стратегии или Стратегических планов;
• должны быть четко определены и понятны, как при формировании классификационной информации, так и при последующих группировках;

 

3. Оценивание

Цель этого процесса — дать оценку каждого Компонента с точки зрения организации. При этом могут оцениваться как отдельные «аспекты» (например, доходность, рискованность, инновационность), так и формироваться комплексные оценки (например, стратегическая значимость, ценность, перспективность, качество). В последующем полученные оценки будут использоваться для отбора «лучших» Компонентов и формирования сбалансированного Портфеля[11].

Информация собирается и обрабатывается по каждому Компоненту (и по новым, и по уже выполняемым). Сама информация может быть качественной или количественной и поступать из различных источников. Сбор информации производится итерационно и в несколько циклов, до достижения необходимого уровня качества (полноты, существенности, точности, объективности и т.д.). В ходе обработки информации формируются как собственно оценки, так и различные графики, диаграммы и сопроводительные документы, которые будут использоваться в ходе последующего процесса «Отбор».

При проведении процесса «Оценивание» должна использоваться классификационная информация по Компонентам, сформированная в результате выполнения процесса «Классифицирование». В рамках отдельных групп/подгрупп могут применяться специфические и/или дополнительные приемы и методы оценивания, более полно учитывающие специфику Компонентов.

 

 

 

4. Отбор

Цель этого процесса — согласовать совокупные ресурсные и финансовые потребности Портфеля с имеющимися у организации возможностями. В результате проведения такого согласования список новых Компонентов сокращается, и из последующего рассмотрения исключаются дублирующие, «малоценные», неэффективные или «сомнительные» новые Компоненты[11].

Сокращение списка новых Компонентов может существенно снизить накладные расходы на Управление Портфелем и сократить продолжительность процесса формирования и согласования решений по балансировке[2].

Вместе с тем возрастает вероятность ошибок второго рода — неверной «отбраковки» новых Компонентов. Для сокращения таких ошибок сам отбор новых Компонентов должен производиться на основе установленных критериев отбора Компонентов, а также с учетом оценок и рекомендаций, подготовленных при выполнении процесса «Оценивание»;

«Сокращенный список» новых Компонентов может формироваться с некоторым регламентированным превышением над «доступным» объемом ресурсов и финансовых средств, выделяемых на реализацию Портфеля;

Список отклоняемых новых Компонентов и «Сокращенный список» новых Компонентов одобряется в рамках классификационных групп/подгрупп. При необходимости могут инициироваться работы по анализу бизнес–ситуации[10].

Отметим, что по выполняемым Компонентам предложения об исключении могут  формироваться в ходе выполнений процесса «Балансировка», а сами решения принимаются в процессе «Утверждение»

 

 

 

5. Ранжирование

Цель этого процесса — расположить Компоненты по приоритетам (согласно установленным критериям) в рамках

• каждой классификационной группы/подгруппы(например, увеличение прибыли, снижение рисков, увеличение эффективности и т.д.)
• каждого источника финансирования(например, внутренние и внешние, целевые фонды и транши),
• каждого горизонта финансирования/окупаемости(например, краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные), сопоставления рисков и получаемых выгод/преимуществ;
• целевой ориентированности(например, на клиента, на поставщика, на внутреннее совершенствование).

Этот процесс устанавливает приоритетность Компонентов как по отношению к остальным Компонентам, так и по отношению к Стратегическому плану организации. При назначении приоритетов Компонентам учитываются многие критерии и факторы. Ранжированные списки Компонентов используются для формирования и утверждения решений по итоговому составу Компонентов Портфеля в последующие процессы: «Балансировка» и «Утверждение»[2].

6. Балансировка

Цель этого процесса — сформировать в рамках Портфеля такой набор Компонентов, совокупность которых (по своему составу, содержанию, ходу и результатам выполнения) будет обладать наибольшим потенциалом для реализации стратегических инициатив и достижения Стратегических целей[9].

Балансировка Портфеля позволяет «материализовать» основные выгоды и преимущества портфельного управления:

1. практически реализовывать намеченные Стратегии и достигать заданные Стратегические цели;
2. обоснованно планировать и эффективно использовать финансовые средства и ресурсы (исполнители, сырье и материалы, оборудование, здания и сооружения, а также другие материальные активы) в соответствии со стратегическими ориентирами и имеющимися возможностями;
3. максимизировать доходы от Портфеля и в целом результативность его реализации в рамках установленных критериев управления, допускаемого профиля рисков, показателей успешности и иных ограничений.

В ходе процесса «Балансировки»

• рассматриваются все отобранные и проранжированные Компоненты, из которых составляются различные варианты Портфеля. Варианты могут отличаться как составом включенных в них Компонентов, так и возможными вариациями содержаний самих Компонентов или их календарно–ресурсных планов и бюджетов;
• сформированные варианты Портфеля анализируются, сравниваются, и из них выбирается наилучший или, в случае существования «конкурирующих» альтернатив, — несколько лучших;
• на основе отобранного варианта/вариантов формируются проекты решений по поддержанию существующего Портфеля в текущем состоянии или по целенаправленному изменению Портфеля, которые могут касаться как Портфеля в целом, так и отдельных Компонентов, групп Компонентов, отдельных функциональных областей;
• для поддержки процессов утверждения предложенных проектов решений готовятся иллюстрационные и поясняющие материалы.

 

 

7. Утверждение

Цель этого процесса — принять решения, предложенные по итогам балансировки Портфеля, и инициировать исполнение принятых решений.

Предлагаемые проекты решений, сформированные по итогам балансировки Портфеля, рассматриваются и утверждаются руководителем, ответственным за Портфель[8].

К рассмотрению и согласованию проектов решений могут привлекаться и другие руководители организации, ответственные за отдельные элементы в рамках выполнения предлагаемых решений по балансировке Портфеля, или за отдельные функциональные сферы деятельности организации. В ходе рассмотрения, проекты решений могут быть уточнены или скорректированы.

Все утвержденные решения по Поддержанию/Изменению Портфеля должны быть своевременно, однозначно и эффективно доведены до всех ответственных и/или заинтересованных лиц для соответствующего исполнения и учета в своей деятельности.

 

2.3 Группа процессов «Мониторинг и Контроль»

 

В эту группу входит четыре процесса, представлена в таблице:

 

Подтверждение Исполнения	Краткое определение
	Сбор информации по контролируемым параметрам Компонентов, Портфеля и Окружения и подтверждение соответствия представляемых отчетов по Компонентам фактическому состоянию исполнения Выявление отклонений контролируемых параметров Компонентов, Портфеля и Окружения от плановых или нормативных значений, а также подтверждение исполнения регламентов и поручений
Выявление Отклонений	Применение адекватных и своевременных управленческих воздействий на Компоненты, Портфель в целом и Окружение для устранения/предотвращения выявленных или возможных отклонений, а также повышение эффективности и результативности
Оперативное Регулирование	Подтверждение реализации принятой Стратегии и управляемости Портфеля, а также эффективности и результативности использования выделенных в Портфель ресурсов

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 - Группа процессов «Мониторинг и Контроль»

 

Процессы этой группы на регулярной основе анализируют Компоненты и Портфель в целом для подтверждения соответствия фактических значений контролируемых показателей установленным значениям и, при необходимости, оперативной корректировке Компонентов с учетом выявляемых или возможных отклонений, а также формируют необходимую отчетность по Портфелю и реализации Стратегии[22].

 

8. Подтверждение Исполнения

Цель этого процесса — подтвердить представляемую отчетную информацию по Компонентам, а также по Портфелю в целом и Окружению для исключения возможных неоднозначностей в понимании или измерении, либо манипулирования данными.

В рамках этого процесса собирается вся необходимая и доступная информация по выполнению Компонентов, а также собственно по Портфелю и внешнему Окружению.

Для подтверждения используется:

• как информация, имеющаяся в Системе Управления Портфелем;
• так и информация, получаемая из других систем управления организацией (маркетинговой, бухгалтерской, финансовой, логистической, клиентской и проч.);

В рамках процесса подтверждаются

• фактические значения контролируемых параметров Компонентов и, в том числе, получаемые выходные результаты выполнения Компонентов;
• фактические значения контролируемых параметров Портфеля и, в том числе, контролируемые результаты реализации Стратегии;
• контролируемые параметры Окружения и, в том числе, принятые допущения и предположения[3].

Информация по фактическим значениям используется в процессах группы «Мониторинг и Контроль»:

• для выявления отклонений и формирования необходимых оперативных регулирующих воздействий, а также при формировании отчетности

 

9. Выявление Отклонений

Цель этого процесса — выявить отклонения контролируемых показателей от плановых или нормативных значений, а также определить несоответствия в ранее сформулированных допущениях/предположениях, в исполнении установленных регламентов или в выполнении полученных указаний/поручений[17].

Выявленные отклонения/несоответствия передаются для принятия оперативных регулирующих воздействий и формирования отчетности.

 

10. Оперативное Регулирование

Цель этого процесса — гарантировать, что содержание Портфеля, будут соответствовать Стратегии и сами Компоненты будет успешно выполняться[7].

Оперативное регулирование в рамках Портфеля фокусируется на формировании необходимых воздействий, направленных на:

• своевременное противодействие или предупреждение негативных отклонений от базовых планов;
• гарантированное соблюдение установленных регламентов и безусловное выполнение указаний/поручений;
• создание условий для эффективного и результативного использования ресурсов и финансовых средств, выделенных на реализацию Портфеля.