Отчет по производственной практике в ЗАО "РТК"

 

 

Проанализировав данные таблицы 2, можно сделать вывод, что основные показатели деятельности организации, такие как прибыль, производительность труда, рентабельность совокупного капитала увеличились в 2014 г. по сравнению с 2013 г. Также наблюдается увеличение всех показателей рентабельности, кроме рентабельности  оборотных средств. Таким образом, в 2014 г. по сравнению с 2013 г. предприятие работало более эффективно.

Таблица 3. Динамика объема реализации услуг, тыс. руб.

Реализация	2012	2013	2014	Отклонение 2014
				От 2012		От 2013
				(+,-)	%	(+/-)	%
Коммерческое и техническое обслуживание абонентов	32 740	48 410	51 682	+3272	+6,7	+18942	+57,8
Обслуживание корпоративных клиентов	8 470	10 520	11 840	+1320	+12,5	+3370	+39,8
Продажа мобильных телефонов	11641	13231	14 100	+869	+6,5	+2459	+21,1
Прочие услуги	2 140	5140	5 200	+60	+1,16	+3060	+143
Итого	54991	77301	82822	+5521	+7,1	+27831	+50,6

 

 

Как видим, объем услуг возрос на 27 831 тыс. руб. или на 50,6 %. При этом увеличение произошло по всем видам деятельности предприятия. На это повлияли следующие факторы:

• увеличение числа абонентов;

• расширение ассортимента предлагаемых услуг;

• рост цен и тарифов на услуги.

 

 

5. Анализ маркетинговой деятельности организации.

 

На сегодняшний день в качестве доказательства отличного осуществления маркетинговой деятельности на предприятии можно представить следующее: ЗАО "РТК" является лидером в предоставлении радио- и телекоммуникаций. Основа успеха предприятия на рынке это:

- постоянная и гибкая  работа с покупателями;

- постоянная работа над  ассортиментом;

- строгий контроль качества  продукции;

Главная цель маркетинга – обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании, а также завоевание прочных рыночных позиций.

Компания применяет метод ценообразования, который основан на ценах конкурентов. Он еще называется “ценообразование на основе текущих цен”.

Таким образом, цена на продукт устанавливается не ниже себестоимости, и в рамках цен конкурентов на аналогичный продукт. Данный метод оптимален при повышении конкурентоспособности предприятия.

Нельзя также оставить без внимания сбытовую политику ЗАО "РТК".

На предприятии используются различные каналы сбыта.

ЗАО "РТК" пользуется всеми существующими каналами сбыта.

Оптовые посредники – это преимущественно корпоративные клиенты компании. Розничные продажи осуществляются через офисы продаж, которые находятся в различных гипермаркетах, супермаркетах, магазинах и тд. У компании также налажены связи с деловыми партнерами из других регионов. Также у компании есть собственный интернет магазин, как для физических лиц, так и для корпоративных клиентов, что говорит об огромном охвате клиентов и продвижении компании в ногу со временем.

ЗАО "РТК" радует покупателей высоким качеством, широким ассортиментом и появлением совершено новых продуктов. Кроме этого проводятся постоянные ребрендинги компании, открываются экспертные офисы, где можно быть уверенным на 100% в квалифицированности специалистов. Существенно расширяется география поставок.

Проанализировав маркетинговую деятельность  ЗАО "РТК" можно сделать выводы о наличии недостатков в работе службы маркетинга.

Для ЗАО "РТК" на 2012 г. численность отдела маркетинга реальна в пределах 15 человек, включая специалистов по рекламе и сбыту. Задачи отдела обусловлены в руководящих документах отдела. Созданный или реорганизованный отдел маркетинга существенно меняет схему движения продукции на рынок, параллельно проходит организация рекламной кампании. Как правило, маркетологи формируют задачи службе главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно работа отдела маркетинга существенно меняет политику компании. При рациональном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов успешный результат обеспечен.

Рисунок 2 - Функциональная структура отдела маркетинга.

 

Стратегия МТС предусматривает дальнейшее усиление лидирующих позиций в Московском регионе, а также широкомасштабное расширение деятельности компании в регионах страны. Развитие собственной сети по ходу с приобретением местных операторов GSM дадут возможность МТС стать первым федеральным оператором сотовой связи в стране.

В 1999 году в Московской лицензионной зоне проживали около 57% пользователей в России и 97% абонентов. МТС всегда стремилась укрепить позиции лидера GSM-оператора на рынке, уделяя приоритетное внимание качеству услуг и контролю за издержками.

С ростом абонентской базы, компания инвестирует в развитие новых услуг и платежных систем, с целью максимального удовлетворения потребности потребителей. Топ-менеджмент выражает уверенность, что подобный подход обеспечит МТС возможность предоставлять своим клиентам супервысококачественные услуги по доступной цене.

Качество предоставляемых услуг гарантируется профессиональным уровнем инженеров МТС, обслуживающих сложнейшее технологическое оборудование. Специалисты МТС - обладатели сертификатов компаний Motorola, Siemens, Ascom, а также прошли обучение по программам Cisco Systems, Deutsche Telecom.

Качество услуг МТС прошло обязательную сертификацию на соответствие международным стандартам. Независимую экспертизу провел НИИ экономики и связи "Интерэкомс".

Торговая марка МТС известна во многих регионах России. Маркетинговая стратегия предприятия основана на регулярном изучении и анализе запросов и предпочтений клиентов, что помогает менеджерам предлагать абонентам особенное на рынке сочетание характеристик сотовой связи. Сегодня МТС — это качество, реально доступный уровень стоимости обслуживания, весьма широкая зона охвата и масштабный спектр услуг, основанных на передовых технологиях.

Руководство МТС определяет главным условием успеха компании не только стандарт GSM 900/1800 и качество услуг, но и наличие широкого охвата действия сети. В начале своей деятельности компания ориентировалась на Московскую лицензионную зону, где были сосредоточены главные объемы финансовых инъекций. Такая стратегия, вполне себя оправдала, поскольку позволила капитализировать опыт, технические и финансовые возможности компании, чтобы приступить к созданию сети GSM в самых различных регионах страны. В течение достаточно короткого времени в двух десятках регионов была создана мощная, современная цифровая сеть.

Региональная экспансия МТС проводится по трем направлениям. Во-первых, создание сети в рамках лицензий GSM 1800 в самых различных регионах России. Во-вторых, обладание лицензиями GSM 900. А также, планы региональной экспансии предполагают приобретение мелких региональных операторов. Сегодня МТС имеет весьма удачный опыт приобретения оператора в Омске посредством изучения сибирского рынка. В результате прихода МТС в регионы местные объемы продаж увеличились в разы.

 

 

 

6. Характеристика  конкуренции на конкретном сегменте  рынка, в котором действует организация.

 

Несмотря на убыток, полученный по результатам 1 кв. 2012 г., отчет Вымпелкома характеризуется, как положительный. В сравнении с МТС, результаты Вымпелкома выглядят весьма впечатляюще:

• более высокая выручка (+15,4% по сравнению с МТС);

• более высокая операционная прибыль и OIBDA (+30% и + 21% соответственно по сравнению с МТС);

• более высокая рентабельность по OIBDA

Падение прибыли операторов мобильной связи было ожидаемым фактором. Его причина – ослабление рубля, что привело к образованию курсовых разниц.

Однако, сокращение затрат в компании Вымпелком дало определённые итоги: операционные расходы упали за I квартал 2012 г. на 25,6%, а выручка снизилась только на 4%. Это, в свою очередь, положительно сказалось на рентабельности по OIBDA, которая в 1 кв. 2012 г. выросла до 48% (44% в 4 кв 2011 г.). Рентабельность МТС за 1 кв. 2012 г. - 46%. Правда, в отличие от Вымпелкома, МТС пока не играет на рынке услуг фиксированной связи, а это приводит к снижению рентабельности.

Операторов сотовой связи отличает фактор долговой нагрузки. За 1 кв. 2012 г. совокупный долг в валюте баланса обеих операторов вырос, но долг у МТС за 1 кв. 2012 г. Выше, чем у компании Вымпелком.

Однако по итогам 1 кв. 2012 г. выручка обоих операторов полностью покрывает совокупный долг. Относительно прогнозов на будущее следует отметить: несмотря на финансовый кризис, который стал сказываться на экономике с 4 кв. 2011 г., что мгновенно отразилось на доходах МТС от корпоративных клиентов, абонентская база физических лиц не вполне ощутили на себе влияние кризиса. Поэтому более явными показателями можно считать итоги 1 и 2 кв. 2012 г. Негативное влияние на финансовые факторы 4 кв. 2011г. и 1 кв. 2012 г. повлияло сокращение спроса высокомаржинальных клиентов МТС. Стратегия МТС на рост тарифных ставок в 2012 г. может не оправдаться: резкое ухудшение макроэкономической среды в странах СНГ позволит для МТС сохранить возможность изменения тарифов только на территории России.

Необходимо отметить существенные валютные риски операторов мобильной связи: большая часть финансовых заимствований номинирована в валюте, а выручку компании получают в рублях. МТС в 1 кв. 2012 г. имел 10% обязательств – в евро, 64% обязательств – в долларах США.

 

 

7. SWOT-анализ организации.

 

Для выделения сильных и слабых сторон ЗАО "РТК", а также возможностей и угроз проведем SWOT-анализ. Данные SWOT-анализа представлены в таблице 3.

Таблица 4 - SWOT-анализ ЗАО "РТК".

 

	Возможности:	Угрозы:
	Расширение рынка сбыта; Рост числа покупателей; Использование современных технологий в производстве; Изготовление новинок, которые трудно скопировать конкурентам; Расширение ассортимента продукции; Сотрудничество с другими компаниями; Рост уровня доходов населения; Ухудшение позиций конкурентов.	Возможность появления новых конкурентов; Повышение требований покупателей к качеству продукции; Повышение цен на основное сырьё (мука, сахар и др.); Падение покупательского спроса.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Устойчивые финансовые показатели; Высокое качество продукции; Лучшая упаковка; Более гибкая ценовая политика; Использование современного оборудования; Широкий ассортимент; Высокий уровень узнаваемости; Высокое качество обслуживания; Богатая репутация и традиция производства.	Повышение качества товара, исходя из требований потребителей Усиление маркетинга, в первую очередь, проведение маркетинговых исследований; Увеличение рекламной активности; Совершенствование технологий производства.	Защищенность от сильного конкурентного давления
Слабые стороны:	«Слабость и возможности»	«Слабость и угрозы»
Высокая конкуренция со стороны других участников мобильной связи.	Разработка гибких скидок и акций для клиентов; Разработка единой информационной структуры.	Повышение квалификации персонала в области маркетинга.

 

В ходе SWOT-анализа были выявлены сильные и слабые стороны  организации, его возможности и угрозы. Из данной таблицы видно, что сильных сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее.

Сильные стороны

1. МТС занимает лидирующие  позиции на рынке мобильной  связи в России и странах  СНГ. В 1 кв. 2012 г. МТС сохранила лидирующие  позиции на большинстве рынков  присутствия компании (в России  – доля рынка компании сохранилась  на уровне 34%);

2. Существенный рост абонентской  базы: абонентская база МТС в 1 кв. 2012 г. выросла на 1 млн. пользователей;

3. Группа владеет развитой  сетью и инфраструктурой, которая  постоянно расширяется и совершенствуется.

Предпосылки дополнительного роста ассоциируются с введением технологий 3G. МТС уже получила лицензию на работу в формате 3G и начала строительство инфраструктуры.

4. Сильный менеджмент;

5. Прозрачная структура  акционеров и бизнеса;

6. Подготовка консолидированной  отчетности по МСФО;

7. Положительная кредитная  история на публичном рынке  заимствований (еврооблигации, рублевые  облигационные займы).

МТС представляет собой одного из крупнейших эмитентов корпоративных облигаций в России. Первая эмиссия Еврооблигаций была осуществлена в конце 2001 г. на $250 млн., в 2002 г. - дополнительный транш на $50 млн. В 2003 г. – размещение долговых бумаг на $1,1 млрд. В январе 2005 г. МТС разместила семилетние Еврооблигации на сумму $400 млн.

Слабые стороны

1. Высокая конкуренция  со стороны других участников  рынка мобильной связи (Билайн; Мегафон)

2. Необходимость вложения  финансовых инъекций в развитие  и модернизацию инфраструктуры;

3. Эксплуатация мощной  инфраструктурной базы, что приводит  к высокой доле расходов и  затрат в себестоимости обслуживания;

4. Зависимость от внешних  источников финансирования.

Возможности

1. Развитие бизнеса в  смежных сегментах рынка;

2. Введение, адаптация и  развитие услуг с высокой добавленной  стоимостью, новых высокорентабельных  услуг (мобильное телевидение, доступ  в Интернет и доставка контента);

3. Увеличение доли на  существующих рынках и выход  на новые региональные рынки.

Угрозы

1. Негативное влияние  снижения курса рубля к корзине  основных валют (значительная часть  расходов компании представляет  собой закупку телекоммуникационного оборудования зарубежного производства, доходы компании формируется в рублях);

2. Снижение покупательной  способности потребителей ввиду  финансового кризиса;