Основные цели, задачи и функции современной службы управления персоналом

Не случайно западные менеджеры  уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала  соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и  стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии  развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько  времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко  время реализации каких-либо радикальных  замыслов зависит не от переоснащения  производства, а от преобразования структуры кадров как главной  предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке  входят в состав правления или  совета директоров и участвуют в  разработке долгосрочных планов.

Надо различать функцию  управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую  специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой  организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному  исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая  часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в  больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют  менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры  должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать  в работе и эффективно взаимодействовать  со службами управления персоналом.

Следует учитывать, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений, сами не состоят в штатах кадровой службы. Речь идет, например, о значительной части преподавательского состава учебных центров, участниках вербовочных бригад в вузах и т.д. Таким образом, собственно служба управления персоналом - это лишь «верхушка айсберга», состоящего из лиц, реально занимающихся кадровой работой в организации.

Выводы и предложения.

Исходя из вышеперечисленных  функций и задач в организации  работы службы управления персоналом можно выделить ряд концепций:

1. Главные задачи службы управления персоналом: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами - имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.

2. Основные заботы службы  управления персоналом концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.

3. Служба управления персоналом рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка «социального мира». Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.

Различия между ними можно  проиллюстрировать следующим образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того, как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую  базу. Во втором случае от него требуется  разработка плана мероприятий профессионально-технической  подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб  типа столовой. В третьем случае его привлекают к предварительной  работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами  технической и коммерческой служб. Если же речь пойдет о найме рабочей  силы, то в первом случае будут принимать  на работу лиц существующих профессий, во втором - рассчитывать потребности в рабочей силе по крайней мере на год вперед исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьей концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т.п. Некоторые руководители считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, а проще говоря, выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие кадровых служб в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей производства в наемных работниках.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции  и другими факторами.

В небольших организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней  функций. Но во всех случаях за службой  персонала должна быть закреплена функция  координации деятельности всех подразделений  и служб по вопросам, относящимся  к компетенции службы.

Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому  руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают  вознаграждения. В мелких фирмах семейного  типа кадровик, как правило, отсутствует  вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы а затем  и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

По мере того как фирма  растет и расширяется, работа руководителей  становится более самостоятельной. Для больших компаний характерны рост нагрузки на администрацию, усложнение обязанностей и контактов. Логика углубляющегося разделения труда требует выделения  функции управления персоналом в  качестве самостоятельной: объем соответствующей  работы слишком велик.

Вопрос о создании системы  работы с персоналом и полноценной  кадровой службы остро встает уже  тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала  обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости  от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в  составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При  численности от 201 до 300 человек имеются  уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых  руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных  работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит  из руководителя, 5--6 специалистов и  такого же числа вспомогательных  работников. При числе занятых 2,5 тыс. это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.

Численность сотрудников  службы управления персоналом зависит  от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих  перед ней задач, традиций, финансового  состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих - 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 - неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Большое значение имеет соотношение  между "синими" и "белыми" воротничками в организациях. Чем выше доля последних  в числе занятых, тем в целом  выше доля кадровиков.

Говоря о работе службы управления персоналом необходимо учитывать  два аспекта их функционирования: сферу деятельности и содержание работы с персоналом, где основное внимание уделяется собственно работе с персоналом (рис. 10.1.2).

Организационно-функциональную структуру службы управления персоналом в масштабе трех уровней управления (отдельный работник, менеджер по персоналу, отдел управления персоналом) можно  представить в виде рис. 10.1.3.

В зависимости от размера  компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений  службы управления персоналом могут  меняться. Так, одна организация может  иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации  все эти функции соединены  в отделе компенсации и отношений  с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

Всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она  состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда  и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные  специалисты-социологи, специалисты  по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует  целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего  комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами  могут быть:

индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

В современных условиях в  теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы  управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся  практики управления в различных  организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство  отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем  угодно, только не на персонале и, таким  образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства  российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и  по сути ограничиваются выполнением  лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный  отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания  предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной  слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации  одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых  задач является задача создания и  обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.