Основні ролі та функції менеджерів

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в  настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ  организации производства.

          3. Корпорация как основная форма предпринимательства.    

Большинство специалистов в  области менеджмента, государственных  и политических деятелей ставили  и ставят американскую деловитость  на первое место.

Итак, американская деловитость- это активность, умение вести дело, предприимчивость в работе, толковость. Здесь важно отметить, что американская деловитость имеет свои конкретные признаки.

Прежде всего, она проявляется  в таких качествах персонала (рис.2.2), как целеустремленность, настойчивость  и умение доводить до конца начатое  дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям. [5]

Американские управляющие  считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся  ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». Данная сторона американской деловитости  породила три «деловых правила»:

 

1. Делай то, что окупается,  приносит доход. 

2. Выбирай эффективные  средства достижения целей. 

3. Умей находить и использовать  необходимые ресурсы. 

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела.

Американский менеджер верен  и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Слово, которое дано, - это своего рода начало и продолжение дела, а не слово о деле, которое не будет сделано.

В 1996 году в Америке отмечали столетие индекса Доу-Джонса - этого  мерила стабильности в американской, да и во всей мировой экономике. Из тридцати американских компаний, вошедших более 100 лет назад в список Доу-Джонса, «Дженерал Электрик» - единственная, которая остается в нем по сей  день.

За последние десятилетия  «Дженерал Электрик» превратилась в одну из самых многопрофильных  компаний в мире, а в последние  годы - в одну из самых прибыльных.

Джек Уэлч — 50-летний президент «Дженерал Электрик», одной из крупнейших компаний США.

Уэлч провел ряд  изменений в оставшейся организационной  структуре. Он убрал должности руководителей секторов бизнеса и упростил некоторые другие аспекты формальной организации, а это, кроме всего прочего, означает, что руководители различных подразделений «Дженерал Электрик» должны обращаться с заявками на финансирование непосредственно к нему.

Руководителям «Дженерал  Электрик» предписывают следующие  правила:

• Твоя задача – вести общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
• Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно тебе ничего не дают.
• Будь внимателен к чужому мнению, если даже оно неверно.
• Имей бесконечное терпение.
• Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных.
• Будь вежлив, никогда не раздражайся.
• Будь краток.
• Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.
• Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением  тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
• Выбор и обучение умного подчиненного – всегда более благодарная задача, чем  выполнение дела самим.
• Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.
• Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись таким подчиненным.
• Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.
• Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай ошибку.
• Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжение в письменном виде.

 

Компания признает личную значимость каждого из своих сотрудников  и стремится обеспечить постоянную информацию для всех служащих о своей  деятельности и планах, но лишь в  той степени, которая не подвергает опасности ее развитие или спрос  на ее продукцию, услуги и т.д. Поощряет развитие своих сотрудников, а также  постоянно информирует, тренирует  и обучает их.

Компания понимает, что  наиболее эффективное достижение ею своих целей возможно путем привлечения  служащих к процессам решения  и развития, и утверждает и поощряет все средства, которыми это достигается. Руководство и начальство должны выделять в своем расписании время  для обширной коммуникации с теми, за кого они отвечают, чтобы обеспечить активное привлечение их служащих в  решение проблем, связанных с  их работой. Механизм решения проблем  может быть изложен в политике компании в отношении жалоб, но это  привлечение по сути своей гораздо  шире.

Поощряется принятие служащими  живого участия в деятельности компании, а в случае, если они не имеют  необходимой информации о чем-либо или не уверены, поощряется их обращение  с вопросами к непосредственному  начальнику. Если же они не получат  адекватного ответа, то имеют право  на дальнейшую постановку своего вопроса  путем использования процедуры  обжалования, указанной в руководстве  для служащих.

Таким образом, компания определяет границы действий в случае возникновения  проблем и т.д. Если же также разработано  и руководство для персонала, определяющее все правила и нормы, то тогда последующие дискуссии, касающиеся произошедших нарушений, могут  проводиться с опорой на эти правила. Конечно, далеко не так просто сказать: «Я не знал», но таким образом можно  снизить число проблемных ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Сравнительный анализ функций и ролевих аспектах японского и американского менеджмента

 

Управленческие школы  США и Японии являются в настоящие  время ведущими в мире и рассматриваются  в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Между  ними имеются определенные сходства: они уделяют основное внимание активизации  человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разукрупнению  крупных предприятий; ориентируются  на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. В то же время, несмотря на внешнее  сходство, эти две модели имеют  особенности, обусловленные спецификой их социально-экономического развития.

В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями. В Японии применяются более гибкие структуры  управления, создаваемые и ликвидируемые  по мере выполнения конкретных задач. «В американских компаниях существует жесткое разграничение обязанностей, жесткий job description. Шаг вправо, шаг  влево руководством не приветствуется. И наоборот, если с тебя вдруг  начнут требовать что-то сверх нормы, то ты можешь отказаться или просить  пересмотра условий работы, чтобы  официально это оформить. В японских компаниях подобная ситуация обыгрывается иначе. Может происходить мягкая трансформация, когда часть обязанностей у сотрудника забирается или, наоборот, что-то добавляется.

Следующее различие моделей  управления в Америке и Японии заключается в отношения руководителя и подчиненного. В Японии они неформальные. В США имеют место быть формальные отношения с подчиненными. Если человек  занимает какую-то должность, то он должен выполнять свои обязанности независимо от личностных качеств. Они исходят из того, что если начальник отдела, то это, прежде всего начальник отдела, а не Иван Иванович. Личные контакты не должны быть важны. И если придет новый начальник отдела, то он или она будет выполнять те же функции.[7]

Цели фирмы конечно  индивидуальны у различных компаний, но можно проследить общую тенденцию  в Америке и в Японии. В США  это рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков, в японской модели управления - обеспечение роста  прибыли и благосостояния всех работников фирмы.

В Японии предметом особого  внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся  об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование  продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему  организации и управления на этой всемирно известной фирме можно  изложить предельно кратко:

• постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;
• право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;
• сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;
• антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;
• поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;
• патернализм (от лат. paternus - отцовский, отеческий) - воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.[5]

 

Не меньший интерес  представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

• согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;
• корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем;
• работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;
• руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в  своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

 Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления.

          Японские менеджеры разработали  специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий  фактор» в управлении, направляя  на обеспечение максимизации  прибыли скрытые творческие возможности  работников.[7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Управленческие роли Г.Минцберга на практике

 

В современных условиях хозяйствования особое внимание стало уделяться  вопросам эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. Успешное руководство требует учета постоянно  меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими  себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Сплав перечисленных  обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к  руководству. Необходимость изучения подходов к роли руководителя и стилю  руководства обусловлена тем, что  именно за счет «человеческого ресурса» можно достигнуть высоких результатов  в бизнесе, не прибегая к дополнительным финансовым издержкам.[8]

      Рассмотрим более подробно управленческие роли Минцберга на примере торгового унитарного предприятия «Универсальная база» Гродненского Облпотребсоюза, занимающееся оптовой торговлей.

      В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

- межличностные роли, характеризующиеся  формой контактов и способом  построения отношений;

- информационные роли, характеризующиеся  степенью активности в коммуникации;

- функциональные роли, связанные  с принятием решений.

На основе определения  видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

1. Межличностные роли:

- руководитель - «первое  лицо»,

- лидер,

- связующее звено.

2. Информационные роли:

- собиратель информации,

- распространитель информации,

- эксперт.

3. Функциональные роли:

- предприниматель,

- корректор,

- распределитель ресурсов,