Организационное поведение

 

 

 

Подчиненные избавлены от назойливого  контроля, "самостоятельно" принимают  решения и ищут в рамках предос-тавленных  полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже загодя продумал и

создал для этого процесса необходимые  условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный  морально-психологический климат в  коллективе. 

В то же пора такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что верх пребывает в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зави-симым от своих добровольных помощников. 
 
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят товарищ в друга, образуя непрерывную це-почку, что хорошо видно на схеме 2.

 

Авторитарный    стиль руководства	Демократический    стиль руководства	Либеральный    стиль руководства
эксплуата-торский	благожела-тельный	Консульта-тивный	партиси-пативный	либераль-ный	демократический

Схема 2

 

Авторитарный, демократический, либеральный  стили управления 

 

Для оценки эффективности каждого  из стилей менеджмента американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либераль-ных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого ко-эффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получе-ния эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В заключение приведем сводную таблицу  характеристик "одномерных" стилей руководства, предложенную отечественным  исследователем Э. Старобинским. 
 
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями сущес-твует определенный баланс и подъем доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ  принятия решений	Единоличный с  подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ  доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках  руководителя	В соответствии с  полномочиями	Полностью в руках  исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и  используется	Полностью передается подчиненным
Принципы  подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и  помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все  сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно  идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

 

Таблица характеристик "одномерных" стилей руководства

 

 

 

 

 

2.2.Многомерные  стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили менеджмента, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась мысль "двумерного" стиля управления, основывающегося  на двух подходах, один из которых ориентируется  на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а прочий - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек довольно полно сможет раскрыть свои способности.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", подобный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационнотехнических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее реализовать поручение, предпочитают, чтобы им указывали, что и как надобно совершать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется  сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, обширно использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как  считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку  руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут  служить для подчиненных хорошим ориентиром.

В соответствии с ситуационной теорией  П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности  отвечать за свое поведение, образования  и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар  сформулировали четыре ос-новных стиля  руководства, суть самого простого из которых за-ключается в указаниях  незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нуж-но совершать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а за-тем уже на налаживание человеческих отношений и создание кол-лектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут де-лать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и одаривать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят  отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого  всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как надобно совершать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить вероятность проявить себя, а где надобно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда  люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и  Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного менеджмента.

Любопытную модель стилей руководства  разработали американские ученые В.Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости  от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно изрекать о пяти стилях менеджмента.

А - Руководитель сам принимает  решения на основе имеющейся информации.

Б - Руководитель пишет подчиненным  суть проблемы, вы-слушивает их мнения и принимает решение.

В - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает свое решение.

Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или  вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации  и опыта у подчиненных;

- уровень  требований, предъявляемых к решению;

- четкость  и структурированность проблемы;

- степень  причастности подчиненных к делам  организации и необходимость  огласовывать с ними решения;

- вероятность  того, что единоличное решение  руководителя получит поддержку  исполнителей;

- заинтересованность  исполнителей в достижении целей;

 степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решенийю

В настоящее  пора все большее распространение  получает концепция атрибутивного  подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если  поведение подчиненного вызвано  серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению  к нему необходимые меры воздействия  и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель на-правляет усилия на их изменение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.Дополнительные  стили руководства

К дополнительным стилям руководства  относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик  руководителя типа 9.9 - это великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что тот самый человек является источником мудрости и зна-ний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они по-ощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях менеджмента  подчиненные учатся полагать так, как  думает и поступает их руководитель (некоторые более того стараются  одеваться так, как их руководитель). Это синдром "отцов и детей".

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством  похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный  начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты  ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение  конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от несогласия посредством  различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую  инициативу до тех пор, пока подчиненные  смогут ему довериться и выполнять  то, что от них требуется. Руководитель-патерналист  считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые  убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим  решения, которые не принимаются, а  выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руко-водитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.