Мотивация трудовой деятельности

В истекшем 2008 году первостепенное значение уделялось вопросам качественного  формирования и подготовки действенного резерва, как одному из главных источников укомплектования образующихся вакантных должностей руководителей. Всего в резерве на должности руководителей  января 2008 года числилось 8 человек. В течение года из резерва было назначено 2 руководителя, в том числе на должности управляющих отделениями и главный бухгалтер. Кроме того, два работника из резерва были назначены на должности заместителей подразделений

Исследование системы управления персоналом компании возможно проводить  по ряду показателей, в том числе  по текучести кадров, стимулированию и мотивации персонала.

 

Исследование системы управления персоналом компании возможно проводить  по ряду показателей, в том числе  по текучести кадров, стимулированию и мотивации персонала.

Одним из важнейших показателей  эффективности системы управления персоналом является текучесть кадров. На исследуемом предприятии она достаточно высока, поэтому данное исследование является попыткой проанализировать ее причины и дать рекомендации по ее устранению.

Важным элементом предотвращения текучести кадров является отбор  сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку рассматриваемое нами  предприятие в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение молодых и энергичных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди студентов вузов города. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса промышленных предприятий, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика компаний практически исключает привлечение  руководящих, “старших” сотрудников  со стороны - вся система замещения  вакантных должностей построена  на принципах роста сотрудников  внутри компании данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления промышленными представителями:

• фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
• фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;
• фактора высокой текучести кадров;
• фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
• фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления текучестью кадров среди, например, промышленных представителей является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Проведение вышеуказанных мер  в жизнь позволит снизить излишнюю текучесть кадров среди промышленных представителей, которая на данный момент является существенной проблемой, до естественной.

В управлении персоналом ЗАО «Эволи»   применяются следующие группы методов:

Административно- организационные  методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда  работников: премирование по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.  Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 5 числа каждого месяца. Фирма  обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Далее мы рассмотрим методы стимулирования и мотивации персонала, которые  применяются в ООО «Эволи» и являются одним из показателей работы системы управления персоналом предприятия.

В данной главе мы рассмотрим использование  различных методов управления, используемых в ООО «Эволи»

На ООО «Эволи» используются различные методы стимулирования и управления персоналом, если рассматривать управление предприятием с точки зрения теории Маслоу.

Первичные потребности

Удовлетворение первичных потребностей согласно иерархи Маслоу (физиологические  и потребности в защищенности) на ООО «Эволи» осуществляется посредством материального стимулирования работников, полного социального пакета (что отражено в трудовом договоре, бесплатного питания.

Также на предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность  работника в безопасности. Работники компании чувствуют себя социально и физически защищенными.

Система материального стимулирования, однако, не может обеспечить должного уровня удовлетворенности работников своим трудом.

Данное утверждение было доказано еще Элтоном Мэйо в 1923 —1924 гг. после так называемых Хоттонских экспериментов.

Социальные потребности:

Система работы, например, промышленных представителей или отдела закупок  подразумевает под собой общение, консультации более опытными сотрудниками менее опытными.

Если судить из наблюдений за работой предприятия, то специально общение среди сотрудников никто не организовывает, общение происходит спонтанно в ходе работы.

Следует отметить, что если исходить из иерархии потребностей Маслоу, то на предприятии уделяется внимание удовлетворению потребностей в уважении (при условии успешной работы, сотрудник может подняться по служебной лестнице внутри компании).

Общей классификацией потребностей является их разделение на первичные и вторичные. Первичные являются физиологическими, вторичные - психологическими. Потребности ощущаются человеком в форме побуждения. Побуждение это ощущение недостатка, имеющее определённую направленность, которая сконцентрирована на достижение цели.

Начальник отдела экономики ООО  «Эволи», вырабатывая систему управления персоналом, в своей деятельности использует содержательные теории мотивации: а именно - теорию Маслоу, т.к. он определяет пропорции внутренних и внешних вознаграждений.

Согласно данной теории поведение  людей определяется широким спектром потребностей, которые можно расположить в виде строгой иерархической структуры. В ней выделяется пять групп потребностей:

• Физиологические (потребности в пище, воде, воздухе, убежище и другое, то есть те, которые человек должен удовлетворять, чтобы жить; люди, работающие для удовлетворения потребностей этой группы, не интересуются содержанием работы, а их интересует только её оплата и условия труда);
• Потребности безопасности (потребности находиться в стабильном и безопасном состоянии, защите от страданий, принесённых жизнью человеку; такие люди стремятся избегать волнительных ситуаций и стремятся застраховаться от неблагоприятных событий и изменений);
• Потребности принадлежности и причастности (это потребности к участию в совместных действиях с другими людьми; этот человек смотрит на свою работу, как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие отношения со своими коллегами);
• потребности признания и самоутверждения (эти потребности отражают желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе и, чтобы окружающие признавали и уважали их за это);
• Потребности самовыражения (эти потребности выражаются в стремлении человека использовать все свои знания и умения; такие люди открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы).

В пирамиде Маслоу движение идёт снизу вверх, удовлетворив потребности нижнего уровня, осуществляется переход на следующий и так далее.

Далее рассмотрим управление персоналом ООО «Эволи» с точки зрения теории ожидания.

Взаимосвязь «Затраты труда – результаты»  – это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Взаимосвязь «Результаты – вознаграждение»  – это ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов.

На ООО «Эволи» разработана  система материального стимулирования, которая позволяет работникам получать вознаграждение по результатам работы, причем не только от роста объемов продаж, но и по таким параметрам как:

1. Снижение дебиторской задолженности
2. Выполнение плана
3. Участие в новых проектах и т.п.

Удовлетворенность вознаграждением (валентность) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая  вследствие получения определенного  вознаграждения.

Рассмотрим, как влияет разработанная  на предприятии система вознаграждения работников на работу персонала.

Исследование проводилось посредством  анкетирования персонала по специально разработанной анкете. Опрос производился среди членов руководства компании, а также среди промышленных представителей, сотрудников бухгалтерии и финансового отдела. В общей сложности размер выборки составил 10 человек из разных уровней структуры управления компанией.

В результате опроса, проведенного среди  работников ООО «Эволи» были получены данные о месте заработной платы  в работе персонала (рис.2)

Рисунок 1. - Мотив работников ООО  «Эволи» ОАО при устройстве на работу.

Из диаграммы мы видим, что большинство  опрошенных 60 % назвали заработную плату  как основной мотивирующий фактор при  поступлении на работу.

 

3. Разработка  проекта по совершенствованию  мотивации

3.1. Проект положения  об оплате труда

Типовых Положений об оплате труда  не существует, процесс разработки такого Положения для каждой организации  индивидуален. Это связано с тем, что каждый регион, отрасль, организация имеют свои особенности. Однако для того, чтобы указанный документ был эффективным и действенным, содержательная часть Положения об оплате труда должна иметь четкую логическую структуру и продуманный алгоритм формирования.

Разработаем для ООО «Эволи» положение об оплате труда..

Положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников ООО  «Эволи»

1. Общие положения 

1.1. Настоящее Положение об оплате  труда и материальном стимулировании  сотрудников (далее - Положение)  разработано в соответствии с законодательством РФ и предусматривает порядок и условия оплаты труда и материального стимулирования сотрудников организации.

1.2. Настоящее Положение распространяется  на всех лиц, ведущих в организации  трудовую деятельность на основании трудовых договоров (далее - Сотрудники).

1.3. Настоящее Положение распространяется  на Сотрудников, ведущих трудовую  деятельность как по основному  месту работы (основная работа, предусмотренная  должностными обязанностями), так  и работающих по внешнему или внутреннему совместительству (другая регулярная работа, выполняемая в свободное от основной работы время).

1.4. Ответственность за своевременность  и правильность начисления и  выплаты заработной платы, а  также выплат стимулирующего  характера несет главный бухгалтер организации. Ответственность за организацию процесса оплаты труда и материального стимулирования сотрудников несет руководитель организации.

1.5. Базовыми принципами формирования  системы оплаты труда и материального  стимулирования Сотрудников организации являются:

1.5.1. соблюдение дифференциации  оплаты труда в зависимости  от его сложности (квалификации  Сотрудника);

1.5.2. отсутствие дискриминации по  полу, возрасту, национальности при  оплате труда;

1.5.3. стимулирование Сотрудников  к раскрытию и реализации своих способностей в процессе трудовой деятельности;

1.5.4. равенство Сотрудников относительно  норм труда (трудовых обязанностей) и возможностей увеличения заработка  за счет проявления инициативы, творческой активности;

1.5.5. нацеленность системы оплаты на достижение необходимых конечных результатов работы, при этом заработная плата Сотрудника не должна зависеть от результатов труда других Сотрудников или организации в целом. Заработная плата всегда есть результат оценки индивидуального труда.

1.6. Администрация организации обеспечивает  работу системы учета результатов  труда и показателей трудового  вклада. Основное назначение системы  учета результатов труда состоит  в полном учете индивидуальных  результатов труда и установлении  для каждого Сотрудника таких показателей работы, которые в совокупности обеспечивали бы достижение конечных результатов подразделений и организации в целом. Правила организации системы учета результатов труда и показателей трудового вклада приведены в Приложении N 1 к настоящему Положению