Мотивация труда и ее критерии

Условия и размеры доплат регулируются предприятием самостоятельно. На предприятии должно быть принято специальное положение  о введении той или иной стимулирующей  надбавки. Доплаты и надбавки можно  регулировать в отраслевом соглашении и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.

Доплаты и надбавки чаще всего вызваны  особыми условиями работы конкретного  работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного  результата. Доплаты и надбавки носят  стабильный характер, премии - непостоянный. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда, а всевозможные доплаты и надбавки - персональной работы.

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются  в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и  окладов с учетом инфляции.

Антиподом тарифного выступает так называемый бестарифный (распределительный) вариант  организации заработной платы на предприятии. Для него характерны следующие признаки: 

- тесная (полная) зависимость уровня оплаты  труда работника от фонда заработной  платы, начисляемой по коллективным  результатам работы;

- присвоение  каждому работнику постоянных  коэффициентов, комплексно характеризующих  его квалификационный уровень  и определяющих его трудовой  вклад в общие результаты труда  по данным о предыдущей трудовой  деятельности работника или группы  работников, относимых к этому  квалификационному уровню;

- присвоение  каждому работнику КТУ в текущих  результатах деятельности, дополняющего  оценку его квалификационного  уровня.

Индивидуальная  заработная плата каждого работника  при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы. 

Помимо  тарифных и бестарифных систем в  качестве новых форм оплаты труда  можно выделить смешанные системы, а в их числе - прежде всего комиссионную форму оплаты труда и так называемый дилерский механизм.

Комиссионная  форма предполагает оплату действий работника по заключению какой-либо сделки (договора) от лица предприятия в комиссионных процентах от суммарного размера этой сделки. Такой метод вполне приемлем, например, для работников подразделений сбыта, внешнеэкономической службы предприятия и т.п.

Дилерский механизм предусматривает закупку  работником части продукции предприятия  за свой счет с последующей ее реализацией  собственными усилиями работника. Иными  словами, это – выплата заработной платы авансом в виде «натуры» с последующим перерасчетом.

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной  оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации  труда, содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, применение гибких графиков, улучшение условий  труда. Улучшение условий труда - острейшая проблема.

Не менее  эффективными являются и не денежные формы мотивации. Сегодня, когда  сложно обеспечить высокую оплату труда, следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. Роль социальных льгот и выплат как  части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные  дни, оплаченные отпуска, оплаченные дни  временной нетрудоспособности, медицинское  страхование на предприятии и  т.д. Развивая систему социальных льгот  и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены  ростом издержек на рабочую силу в  целом, а также части их, связанной  с предоставлением этих льгот. Тревога  за растущие издержки и объективная  необходимость их контроля привели  к появлению новой разновидности  социальных льгот и выплат, которые  получили название гибких льгот (или  гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более  широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в  каждый конкретный момент те из них, которые  их больше устраивают.

Большой популярностью пользуются банки  отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. ____________________________________________________________

³ Удалов Ф.Е., Бондаренко В.В. Реформирование системы управления на современном этапе: сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2004г.

⁴ Управление персоналом: Учебник для вузов Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание, 2003г. – 560 с.

 

Заключение

 

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних  по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо де мотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.

Работники должны быть убеждены в  наличии устойчивой связи между  получаемым материальным вознаграждением  и производительностью труда. В  заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая  от достигнутых результатов.

Особое внимание следует уделять  нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.

На рабочих местах нельзя разрушать  возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на поддержку руководства  следует организовать работу так, чтобы  у работника не пропало желание  реализовать свои планы.

Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает манипулирование  работниками с целью «выжать» из них максимум возможного. Задача здесь иная сделать структуру  профессиональной мотивации работающих в организации людей более  зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и  отдельных работников.

 

Список литературы

 

1. Гейер Г., Арендт Б. Экономика предприятия: ускоренный курс: 2005г.-208 с.

2. Кибанов  А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е издание 2008г. – 447 с.

3. Лукичева  Л.И. Управление персоналом: Курс  лекций; практические задания 2006г.-264 с.

4. Маслова  В.М. Управление персоналом предприятия:  учеб. пособие для студентов вузов,  обучающихся по специальностям экономики и управления 2007г. – 159 с.

5. Удалов  Ф.Е., Бондаренко В.В. Реформирование  системы управления на современном  этапе: сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2004г.

6. Экономика  организации (предприятия): Учебник  Н.А. Сафронова. – 2-е издание, 2004г. – 618 с.

7. Управление  персоналом: Учебник для вузов  Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание, 2003г. – 560 с.

8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. 2000 г. – 259с. 

9. Менеджмент организации: итоговая  аттестация студентов, преддипломная  практика и дипломное проектирование: Учебное пособие, 2006 г. – 378с.

10. Клочков А. К. KPI и мотивация  персонала. Полный сборник практических  инструментов 2010 г. — 160 с.

 

Приложение 1

 

 

Иерархия  потребностей А. Маслоу

Приложение 2

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические(связанные с условиями  работы)	Заработок	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности  труда
	Условия труда
	Отношение с другими работниками
	Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие(связанные с содержанием  работы)	Признание и одобрение руководством результатов работы	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
	Возможность продвижения по службе
	Высокая степень самостоятельности  и ответственности
	Интересная, сложная, требующая творческого  подхода работа

 

 

Приложение 3

Факторы мотивации работников предприятия

Материальные

Нематериальные

1. Заработная плата, соответствующая  рыночной 2. Персонализация компенсаций 3. Премирование по результатам  работы подразделения и организации  в целом 4. Вознаграждение за выслугу  лет 5. Доплата за интеллект 6. Дополнительные отпуска 7. Доплата на питание 8. Обеспечение спецодеждой 9. Ссуды на приобретение  жилья 10. Доплата на лечение  работников или ветеранов 11. Новогодние подарки  и подарки к юбилеям 12. Доплата в связи с  уходом на пенсию или инвалидность 13. Доплаты пенсионерам: к пенсиям,  за коммунальные услуги и т.д. 14. Оплата ритуальных услуг.  15. Льготы стипендиатам: доплата  к стипендии, оплата проезда

1. Справедливая система оплаты  труда  2. Возможности использовать  свой интеллектуальный потенциал 3. Возможности профессионального  обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека 4. Перспективы карьерного  роста. Система формирования резерва  кадров 5. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный  договор. Социальная инфраструктура: стадион; дворец культуры; детский  оздоровительный лагерь; база отдыха; социальная помощь неработающим  пенсионерам 6. Создание безопасных  и комфортных условий труда.  Перспективная программа модернизации  оборудования. Положение о корпоративной  культуре 7. Моральное вознаграждение: . - звание «Лучший по  профессии»; - «Заслуженный ветеран»  и т.д. 8. Благоприятный психологический  климат в коллективе. Система  адаптации 9. Система обратной связи и  транслирование ценностей корпоративной  культуры. Регулярные встречи рядовых  работников с руководством. Опросы. Газета

 

 

Приложение 4

Средства  воздействия на мотивацию

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых  для выполнения работы. Законченность  выполняемых заданий. Значимость и  ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Требования к качеству работы
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность оплаты труда. Соотношение  постоянной и переменной части зарплаты. Связь оплаты труда и рабочих  результатов. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководством предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фотография на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника  и выбор таких подходов, которые  в наибольшей степени соответствуют  особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость  ключевые требования к мотивирующим целям
Оценка и контроль	Формы контроля за работой персонала, осуществляемые непосредственным руководителем. Оценка его рабочих результатов  и рабочего поведения
Информирование	Своевременность и полнота информации, необходимой для выполнения работ
Корпоративная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые  в организации. Традиции и правила, определяющие элементы корпоративной  культуры
Особенности управления	Качество управления, стиль управления и соответствие стиля управления сложностям задач и основным характеристикам  персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и  др.)