Модель системы управления персоналом в организации

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых – повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование[44].

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующих направлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы, поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 – 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 – 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

 Особое  внимание уделяется систематической  подготовке и переподготовке  кадров, воспитанию преданных фирме  работников. Каждый работник изучает  несколько специальных курсов  по развитию профессиональных  знаний, причем во внерабочее  время. Для повышения квалификации  используется практика регулярного (1 раз в 3–4 года) перевода работника  на другую должность в другое  подразделение фирмы (с учетом  мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника  на одном месте снижает уровень  ответственности, приводит к потере  интереса к работе[39].

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

• постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;
• право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;
• сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;
• антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;
• поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;
• патернализм (от лат. paternus – отцовский, отеческий) – воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

• согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;
• корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем.
• работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;
• руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

• главная цель компании – это ее развитие;
• рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;
• компания получает уважение в местном обществе;
• покупатель получает надежного поставщика;
• поставщик получает хорошего покупателя;
• доходы от покупателя – это источник капиталовложений в раз-питие производства;
• производство товаров станет лучшего качества и по более низким пенам;
• член, прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;
• другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;
• оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества[22].

 

 

 

 

2.4.Сравнительный анализ зарубежного опыта управления персоналом и их влияние на Российскую модель.

 

       В настоящий момент исследователи выделяют три основные модели управления персоналом - это англо-американская, западноевропейская и японская модели. Сравним данные модели управления между собой и определим сходство и различие, а также их влияние на Российскую модель в табл.2.

Таблица2. Сравнительный анализ.

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
Характер решений	Индивидуальн.	Коллективный	Индивидуальн	Индивидуальн.
Преобладающие цели	Тактические	Стратегическ.	Стратегическ.	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальн.	Коллективная	Индивидуальн	Коллективн.
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальн.	Коллективные	Индивидуальн	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер - сильная личность	Координатор - мозговой центр	Координатор- мозговой центр	Лидер - сильная личность
Способ контроля	По индивид. показателям	По коллектив. показателям	По индивид. показателям	По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллект.достиж.	Личные качества	Возраст, стаж, коллект.дост.
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая	Жесткая
Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
Оплата труда	По индивидуальн. результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа	По индивидуальн. результатам	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие	Высокие
Прием на работу	Краткосрочн.	Пожизненный.	Краткосрочн.	Краткосрочн

  

Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских и европейских управленческих традициях. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками Советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса промышленного потенциала все ещё не включилась в перестройку моделей управления производством.

       Все вышеизложенное ещё раз  доказывает сложность и неоднозначность  применения «готовых» экономических  решений для «лечения» экономики  ношей страны.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины.

Понятия найма, продвижения и увольнения персонала в европейских странах имеют одинаковое содержание. Различия состоят в реализации процедур найма, продвижения и увольнения персонала. Прежде чем приступить к сравнительному анализу, необходимо дать определение названным элементам управления персоналом.

Для каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение о найме того или иного кандидата, будут различными. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.

Проведенные исследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов. Сравнительный подход показал, что сегодня российские компании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к российской специфике. Но в российском бизнесе все еще существуют организации, в которых, например, отсутствует строгая система найма, что подразумевает отсутствие стратегического планирования потребностей в персонале, четко сформулированных критериев найма персонала на те или иные позиции. Сравнительный подход к анализу опыта различных компаний играет большую роль для российской практики бизнеса, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления человеческими ресурсами, а также попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или иной страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.

Вероятно, России больше подходит европейская модель развития в широком смысле слова. Ее главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской – прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний момент представляет, на наш взгляд, особый интерес.

Формирование такой системы означает, во-первых, что внутри предприятий производится замена функциональных и бюрократических организационных структур на внутрифирменные предпринимательские команды. Во-вторых, крупные компании осуществляют отделение («акционирование») многих функций и направлений, при этом одновременно поощряется создание малых предприятий во всех сферах экономики, в том числе в здравоохранении и социальном обеспечении. В-третьих, происходит автоматизация разных контрольных и учетных функций, связей между предприятиями (в первую очередь в государственных, региональных и муниципальных образованиях).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 315 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2011. – № 1. – С. 50-52.
3. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебник / В.М. Анисимов. – М.: Экономика, 2012. – 704 с.
4. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под редакцией Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 187 с.
5. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.
6. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2010. – 286 с.
7. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 216 с.
8. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2009. – 448 с.
9. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
11. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2010. – 670 с.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.
13. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2010. – 700 с.
14. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 352 с.
15. Данченок Л.А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Л.А. Данченок, С.В. Ласковец. – М.: Алана, 2012. – 304 с.
16. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
18. Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
19. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М.В. Казаков // Управление персоналом. – 2010. – № 11. – С. 45-47.
20. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2010. – 144 с.
21. Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. – 2010. – № 4. – С. 91-98.
22. Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2009. – 352 с.
23. Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – 360 с.
24. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Приор, 2009. – 272 с.
25. Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. – 2010. – № 2. – С. 58-62.
26. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с.
27. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2010. – 720 с.
28. Овчинникова Т.И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т.И. Овчинникова, О.А. Козлова, О.П. Королев // Управление персоналом. – 2007. – № 4. – С. 24-27.
29. Овчинникова Т.И. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям / Т.И. Овчинникова, Г.В. Гостева, В.А. Хохлов // Управление персоналом. – 2010. – № 5. – С. 47-51.
30. Опарина И.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2010. – № 7. – С. 44-47.
31. Остапенко Ю.М. Экономика труда / Ю.М. Остапенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.
32. Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 715 с.
33. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 108-113.
34. Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие / М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2009. – 320 с.
35. Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин. – Ростов Н/Д.: Феникс, 2009. – 480 с.