Методы и технологии разработки управленческих решений в условиях определенности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………3

1. Понятие определенности……………………………………...4
2. Методы разработки управленческих решений в условиях определенности……………………………………………………………..7
3. Технологии разработки управленческих решений в условиях определенности…………………………………………………………….11

Заключение…………………………………………………………..13

Список используемой литературы…………………………………14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Вся наша жизнь состоит из процессов принятия решений, в результате которых мы стремимся достигнуть какой-то цели наилучшим для нас способом. За ошибки в принятии личных решений человек платит сам — тратит лишние деньги, покупает ненужные вещи, занимается «не тем». А вот деловые решения, которые принимаются руководителями предприятий, регионов, всей страны, влияют на судьбы многих людей и целых народов. Поэтому так высоки требования общества к качеству принятия таких решений, которые становятся все более сложным делом в современном мире. Решение проблем осложняется не только их взаимосвязанностью и ростом количества влияющих факторов, но и наличием большого числа возможных вариантов их принятия.

 

 Условия определенности редко существуют в деловом мире, где изменение – явление постоянное. Но условия почти полной достоверности иногда преобладают. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и, как правило, элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Целью моего реферата является раскрытие понятие определенности и изучение методов и технологий  принятия управленческого решения в условиях неопределенности.

 

 

 

 

 

 

     1.Понятие определенности

 

Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения быстро и правильно вырабатывается с опытом. Различные специалисты дают различные определения понятию “решение”, но из всех определений следует, что решение – это выбор альтернативы

К решениям относятся совершенно различные выборы, совершаемые нами повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее. Некоторые принимаются нами абсолютно машинально, без долгого и систематического обдумывания, рассмотрения всех альтернатив. Однако и в повседневной жизни есть решения, над принятием которых мы размышляем часы, дни, месяцы и годы.

В управлении принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные со многими людьми и с большой материальной ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. Однако в условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых странах.

В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и, как правило, элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.   

 Разработка управленческого  решения в условиях определенности  – это самый простой случай. Известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Вероятность каждого события  равна единице. Нужно выбрать  один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры  выбора решения в данном случае  определяется лишь количеством  альтернативных вариантов.   

 Предположим:   

1. Имеется два альтернативных  варианта: п = 2.   

 В данном случае аналитик  должен выбрать (или рекомендовать  к выбору) один из двух возможных  вариантов. Последовательность действий  здесь следующая:

• определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор;

• исчисляются значения критерия методом “прямого счета” для сравниваемых вариантов;

• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.   

 В условиях определенности  возможны различные методы решения. Как правило, они подразделяются  на две группы: первая – методы  основаны на дисконтированных  оценках; вторая – методы основаны  на учетных оценках.   

2. Число альтернативных вариантов  больше двух: п >2:   

 Процедурная сторона анализа  существенно усложняется в связи  с множественностью вариантов, техника  “прямого счета” в этом случае  практически не применима. Наиболее  удобный вычислительный аппарат  – методы оптимального программирования (линейное, нелинейное, динамическое, выпуклое  программирование и др.), достаточно  хорошо разработанные в теории. Несмотря на это, на практике  в экономических исследованиях  относительную известность получило  лишь линейное программирование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы разработки управленческих решений в условиях определенности

 

Принятие решений в условиях определенности сводится к решению задач векторной оптимизации. Поэтому ниже рассмотрим основные методы решения подобного класса задач и приведем их краткие характеристики.

Методы решения задач векторной оптимизации. Существует несколько методов решения задач многокритериальной оптимизации:

-  метод выделения главного  критерия;

-  метод лексикографической  оптимизации;

-  методы свертывания  векторного критерия в скалярный.

В методе выделения главного критерия ЛПР назначает один главный критерий, остальные выводятся в состав ограничений, т.е. указываются границы, в которых эти критерии могут находиться. Недостаток метода очевиден: нет смысла проводить глубокое системное исследование, если все критерии, кроме одного, не учитываются.

В методе лексикографической оптимизации предполагается, что критерии, составляющие векторный критерий К, могут быть упорядочены на основе отношения абсолютной предпочтительности. Пусть критерии пронумерованы так, что наиболее важному из них соответствует номер 1, Тогда на первом шаге выбирается подмножество альтернатив А1, имеющих наилучшие оценки по первому критерию. Если окажется, что А1=1, то единственная альтернатива, входящая в А и признается наилучшей. Если А1 > 1, то на втором шаге выбирается подмножество альтернатив А, имеющих наилучшие оценки по второму критерию, и так далее, до тех пор, пока не будет выявлена лучшая альтернатива.

Методы свертывания векторного критерия в скалярный. Основной проблемой этого подхода является построение функции f, называемой сверткой. Данная проблема распадается на четыре задачи:

1. Обоснование допустимости  свертки.

2.Нормализация критериев  для их сопоставления.

3. Учет приоритетов (важности) критериев.

4. Построение функции  свертки, позволяющей решить задачу  оптимизации.

1. Обоснование допустимости  свертки. Требует подтверждения, что  рассматриваемые показатели эффективности  являются однородными. Известно, что  показатели эффективности разделяются  на три группы: показатели результативности, ресурсоемкости и оперативности. В общем случае разрешается  свертка показателей, входящих в  обобщенный показатель для каждой  группы отдельно. Свертка показателей  из разных групп может привести  к потере физического смысла  такого критерия.

2. Нормализация критериев. Проводится подобно нормировке  показателей.

3. Учет приоритетов критериев. Осуществляется в большинстве  методов свертывания путем задания  вектора коэффициентов важности  критериев.

Определение коэффициентов важности критериев, как и в случае с показателями, сталкивается с серьезными трудностями и сводится либо к использованию формальных процедур, либо к применению экспертных оценок.

В результате нормализации и учета приоритетов критериев образуется новая векторная оценка.

Именно эта полученная векторная оценка подлежит преобразованию с использованием функции свертки. Способ свертки зависит от характера показателей и целей оценивания системы. Известны несколько видов свертки. Наиболее часто используются аддитивная и мультипликативная свертка компонентов векторного критерия.

4. Аддитивная свертка  компонентов векторного критерия  состоит в представлении обобщенного  скалярного критерия в виде  суммы взвешенных нормированных  частных критериев.

Мультипликативная свертка компонентов векторного критерия состоит в представлении обобщенного скалярного критерия в виде произведения.

Выбор между свертками определяется степенью важности абсолютных или относительных изменений значений частных критериев соответственно.

Условия определенности характеризуются ясной, точной, полной количественной информацией. Результат каждой альтернативы может быть определен однозначно, поэтому оптимальная альтернатива является достоверным событием. Такие решения относятся к разряду простых управленческих решений и разрабатываются для технической и биологической систем. К наиболее распространенным качественным методам относится таблица решений, которая состоит из альтернатив и критериев по которым оцениваются альтернативы. Оценочная система в условиях определенности в качестве решающих правил содержит критерии максимума или критерии минимума. Рабочее поле таблицы представляет собой экспертные оценки каждой альтернативы по выбранным критериям. Формализуется данный метод в матрице. Данная матрица может содержать в себе несогласованные экспертные оценки.

При анализе большого числа альтернатив используются методы линейного программирования (планирование производства, планирование ресурсов, транспортная задача). Все эти задачи дают оптимальное решение. Если число альтернатив незначительное, то результат каждой альтернативы можно получить методов «прямого счета». Данный метод последовательно сравнивает две альтернативы и выбирает из них оптимальную. Метод делится на две группы, с учетом дисконтированных оценок и без учета дисконтированных оценок.