Лекции по "Управление изменениями"

Содержание

 

Лекция 1. Политика организации в отношении изменений

Определение и цели процесса

Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции». Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей.

Иными словами, управление изменениями – это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании.

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала – на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы – люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики – люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

 

Вопросы:

1. Содержание процесса управления изменениями. Принципиальные подходы к управлению изменениями.

2. Типы людей по их отношению к нововведению.

3. Варианты политики внедрения нововведений в коллективе.

Лекция 2. Жизненный цикл организации (И. Адизес)

Последовательность смены стадий жизненного цикла есть закономерность. По утверждению А. И. Пригожина, обязательным условием в управлении организацией является учет ее положения в жизненном цикле. Нельзя, например, сформировать идеологию организации, если она не пережила стадии командообразования, инноватики, стратегического управления и организационной культуры.

Особенностью модели, разработанной И. Адизесом, является то, что в ней уделяется внимание не только росту (как это представлено в модели жизненного цикла А. И. Пригожина), но и регрессии, организационному упадку и смерти организации. При этом процесс организационного упадка рассматривается как последовательный и предсказуемый.

Жизненный цикл организации этой модели делится на две фазы: фазу роста и фазу старения. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как младенчество, быстрый рост, юность. Старение начинается со стабилизации и завершается смертью организации, проходя через этапы аристократизма, ранней бюрократии и бюрократии. Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

И. Адизес выделяет два основных параметра жизнедеятельности организации: гибкость и управляемость (контролируемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. По мере взросления организации соотношение этих параметров изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Рассмотрим наиболее характерные черты всех этапов развития и особенности управления на них организационными изменениями.

Зарождение организации. На этом этапе предприниматель или группа единомышленников обсуждают идеи нового бизнеса и принимают решение о его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу. Характерным является отсутствие распределения властных полномочий между членами группы, неформальность взаимоотношений, неопределенность целей и задач будущей организации, а также ролей, которые предстоит играть ее членам. Управление организационными изменениями осуществляется согласно традициям, процедурам и правилам, принятым в неформальной группе.

Младенчество – начало деятельности организации. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки персонала. Небольшой бюджет, предпринимательские и организационные проекты принимаются с высокой степенью финансового риска и минимальным количеством управленческих действий. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, без соответствующей детальной проработки. Главными задачами управления организационными изменениями на данном этапе является обеспечение деятельности персонала по расширению ресурсов организации и овладению механизмами конкуренции. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Быстрый рост. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается острая нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. На этом этапе в организации могут появляться и раскрываться множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разные острые дискуссии о путях дальнейшего развития организации.

Одним из видов патологии на этом этапе развития может быть желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна определиться с миссией и целями развития.

Коммуникации и контроль остаются неформальными. Сотрудники много времени затрачивают на работу, демонстрируют коллективизм и преданность организации. Однако появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, делегирования полномочий, начинается процесс разделения труда и специализация сотрудников. Организационные изменения должны предусматривать поиск гибких и верных людей, справедливые и беспристрастные вознаграждения, оценку деятельности персонала по четко оговоренным критериям, акцент на повышение профессиональной компетентности в развитии личности.

Юность – период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя организации. Формируются новая структура, стиль руководства, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников.

Во многих случаях именно на этом этапе происходит смена акцентов с развития любой ценой на развитие через качество работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологической организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация успешно завершит этот этап своего жизненного цикла.

Расцвет – оптимальный этап жизненного цикла, на котором организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет является показателем способности организации добиваться эффективных результатов в краткосрочной и в долгoсpoчнoй перспективе. Организация ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру управления. Грамотное планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это время создается сеть новых «младенческих» организаций.