Корпоративная культура как объект организационных изменений

производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны

и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они

детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила.

То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере

является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В

экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных

целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных

возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется,

прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда

следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных

организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и

адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях)

стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной

самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении

работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями,

объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной

культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия

призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она

помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые

рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя

консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком

разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную

культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные

отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как

культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах

(правилах) поведения, так  и корпоративная культура на  предприятии формируется

на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном

коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и

внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь

некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных

проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного

поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален:

половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров,

отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой

отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия,

формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых

предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного

поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое

кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с

устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом

организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников,

модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями,

которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для

привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных

типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются

репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат,

которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным

образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования

индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное

пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые

всеми работниками.

    

Типы корпоративной культуры

 

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей.

Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из

уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки

и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие

сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер,

то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он.

И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания

«якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов

корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не

достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный

стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и

отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников,

обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

·         предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство

в своей отрасли, дух новаторства);

·         старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу,

уважение старшинства и власти);

·         значение различных руководящих должностей и функций (полномочия

отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных

отделов);

·         обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к

индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации,

справедливость при оплате, мотивация людей);

·         роль женщин в управлении и на других должностях;

·         критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

·         организация работы и дисциплина;

·         стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или

стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

·         процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся

консультации);

·         распространение и обмен информацией (сотрудники информированы

хорошо или плохо);

·         характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам,

возможность контактов с высшим руководством);

·         характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы,

особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

·         пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на

компромисс, участие высшего руководства);

·         оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем

осуществляется, как используются результаты);

·         отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух

единства, удовольствие от работы в организации);

    

Виды корпоративных культур

 

     «Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет

лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное

место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного

руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую

иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням

иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной

преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких

предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью,

торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.

Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а

распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется

централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и

приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на

основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но

сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться

привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть,

любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов

является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной

власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять

слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие

организации преуспевают в создании организаций с большей степенью

независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован

на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в

небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах

команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы

выдержать жесткую конкуренцию.

     «Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным

распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций

функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности,

соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником

власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической

структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей

среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго

распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно

представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими

функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и

торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном

управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность

функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным

правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и

разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре

основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли

выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила

специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется

правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального

распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип

организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении,

со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта

длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо

«осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая

организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости

или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения

новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать

компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах

поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по

службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной

для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей

работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица

будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-

видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и

предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая

выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность

квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный

результат.

     «Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь,

на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности

организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом

сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями

в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в

ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством

информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования

рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура

сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в

виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние

расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной

структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в