Конфликты в организации ОАО «Сбербанк России»

Результатом психологического воздействия может быть чувство  неуверенности недоверия, страха или  досады у соперника, что поглощает  всю его энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто  после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивного управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные  действия.

В социологии конфликта особое значение имеют такие понятия, как  конфликтогенность, конфликтная ситуация, инцидент, конфликтная технология, конфликтные последствия. Важным элементом конфликтной ситуации и конфликта являются их движущие силы, т.е. стимулы и мотивы поведения участвующих в конфликте индивидов.

Важное значение имеет также знание индивидуальных особенностей людей, их склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими. К таким особенностям можно отнести:

• неадекватную (завышенную или заниженную) самооценку своих возможностей и способностей;
• стремление во что бы то ни стало доминировать;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений нежелание преодолеть устаревшие традиции;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях;
• необоснованный и не аргументированный критический настрой;
• такие эмоциональные качества личности, как агрессивность, тревожность, упрямство, раздражительность, болезненная обидчивость.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. . Функции конфликта

Со времени выхода в  свет основного труда Л. Козера «Функции социального конфликта», по-видимому, не было описано ни одной новой функции конфликта. Л. Козер насчитал не менее тринадцати функций. Однако все они являются предметом скорее социальной психологии, чем социологии и тем более организационной науки. Тем не менее, имеет смысл, вначале хотя бы перечислить эти функции, предварительно объединив однотипные. Функциями конфликта являются:

1. группообразование, установление  и поддержание нормативных и  физических границ;

2. установление и поддержание  относительно стабильной структуры  внутригрупповых и межгрупповых  отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп;

3. получение информации  об окружающей социальной среде;

4. создание и поддержание баланса сил, и в частности власти, социальный контроль;

5. нормотворчество;

6. создание новых социальных институтов.

Конфликты, развивающиеся в организации, могут выполнять любые из приведенных функций, возможно кроме последней. Хотя границы между организационными и неспецифическими конфликтами неопределенны, представляется, что первые две группы функций имеют наиболее отдаленное отношение к организации, если их специально не уточнить. В некотором уточнении нуждаются и другие функции, так как в приведенном выше варианте они неспецифичны. Все перечисленные выше функции характерны для конфликта вообще.

 

 

 

 

1.3 Стратегии управления конфликтами

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Обобщенная классификация  форм поведения участников  конфликта  была разработана К. Томасом и  Р. Килменном в 1972 году. В соответствии с этим подходом были определены основные стратегии преодоления конфликта (см. рис.10.5.):

• Стратегия ухода от конфликта – обе стороны конфликта мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений;
• Стратегия приспособления – одна из сторон, имеющая более высокий ранг, не заинтересована в конфликте, поэтому  она предоставляет возможность другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаться без выигрыша, но не в проигрыше. Часто применяется в тупиковых случаях;
• Стратегия решения конфликта силой –  у одной из сторон, имеющей более высокий ранг, появляется соблазн применения силовых приемов, давления, запугивания, шантаж в свою пользу, в результате чего другая сторона, более слабая, оказывается в проигрыше;
• Стратегия примирения через поиск компромисса – обе стороны имеют одинаковый ранг и в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, в результате чего они могут прийти к соглашению, в рамках которого выделяются общие из предлагаемых решений,  а разделением примерно поровну выгод и потерь;
• Стратегия окончательного разрешения конфликта - Поиск и устранение причин конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращение противоборства. Выгодна всем сторонам;
• Стратегия предупреждения конфликта - это совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления;
• Стратегия разрешения  конфликта – направлена на то, чтобы заставить  или убедить конфликтующие  стороны  прекратить враждебные действия, посредством проведения переговоров поиска приемлемого решения. Исключает  чье-то  поражение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Анализ конфликтов в ОАО «Сбербанк России»

2.1.  Краткая характеристика организации

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и СНГ. Его активы составляют более  четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26%. По данным журнала  TheBanker, Сбербанк занимает 43 место по размеру основного капитала среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня – современный  универсальный банк, удовлетворяющий  потребности различных групп  клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию  на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал  в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в  настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в  Белоруссии.

Организационно-правовая форма.

Полное наименование банка: ОАО "Сбербанк России", номер лицензии – 1481.

Учредитель и основной акционер Банка – Центральный  банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему  принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка  России (более 32%) свидетельствует о  его инвестиционной привлекательности.

Структура компании.

ОАО «Сбербанк России»– организация с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько  уровней управления. По типу – это  функциональная структура. Организационная  структура, показывает область ответственности  каждого отдельного сотрудника и  его взаимоотношения с другими  сотрудниками, если все взаимосвязи  организационной структуры применены  правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная  структура – это деление организации  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности  в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим  собранием акционеров Банка в  июне 2002 года.

Органами управления Банка  являются:

Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка  России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.  Виды и функции конфликтов в ОАО «Сбербанк России»

В коммерческом банке, как  и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И  это отнюдь не всегда является отрицательным  показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно  взять что-то положительное, с помощью  них можно выявить и исправить  недостатки как системы организации  в целом, так и разногласия  между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Рассмотрим несколько  примеров конфликтов, имевших место  в данной организации. Один из них  – конфликт, возникший из-за неточного  определения обязанностей сотрудников  и сроков их выполнения, то есть чисто  производственный конфликт.

Пример №1.

Банк является сложным  механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В  нем особенно тесно переплетается  работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в  некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку  начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство  банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.
2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта.
3. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате проведенных  мер банку удалось стабилизировать  работу, полностью исключить нарушения  сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Другой пример основан  на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках  и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать  и убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека.

Пример №2.

В банке освободилось место  начальника кредитного отдела; временное  руководство осуществлял главный  специалист этого отдела – человек  ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.

Однако на должность начальника отдела был принят человек, занимавший ранее такую же должность в  отделении.

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду  и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры  показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом  снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным  для организации последствиям, таким  как наличие нормального климата  и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может  воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и  очередности выполнения задания, возможности  внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность  работника о состоянии дел  в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью  и т.д.