Кадровое планирование и кадровая политика в ООО "Ростелеком"

Основной задачей Владимирского филиала ООО "Ростелеком" является максимально эффективное содействие развитию коммуникаций Владимира и области путем предоставления широкого спектра телекоммуникационных услуг, высокого качества обслуживания клиентов и системного подхода к развитию компании с учетом интересов акционеров, всех категорий потребителей и сотрудников. Предприятие предоставляет полный комплекс услуг связи:

- местная, междугородная, международная телефонная и телеграфная связь;

- передача данных и  услуги сети Интернет;

- предоставление в аренду  физических линий и каналов  связи;

- эфирное вещание радиотелевизионных  программ;

- предоставление услуг  проводного радиовещания;

- услуги интеллектуальной сети.

Цель кадровой политики - привлечение и воспитание высококлассных специалистов. Коллектив ООО "Ростелеком" - это 3 690 сотрудников. 40% работников Общества в возрасте до 40 лет. 1 630 человек с высшим образованием (на 11% больше по сравнению с 2002 г.) и 2 060 - со средним профессиональным образованием (на 6% больше по сравнению с 2002 г.).

 

 

 

 

2.2 Исследование кадровой политики и планирования в ООО "Ростелеком"

Основными задачами организации при реализации кадровой политики являются:

- Достижение высокой мотивации труда работников;

- Создание прямой заинтересованности  работников (особенно менеджеров  высшего и среднего звена) в  достижении высоких результатов организации;

- Всестороннее развитие  личностных и профессиональных  качеств работников;

- Высокая социальная  защищенность работников организации - предоставление всех гарантий, предусмотренных трудовым законодательством, а также дополнительных социальных гарантий работникам организации. В 2003 г. организацией заключен Коллективный договор с работниками, предоставляющий ряд дополнительных социальных гарантий работникам организации.

Основные направления кадровой политики:

- Оптимизация численности  персонала;

- Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации  персонала;

- Обеспечение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового персонала;

- Совершенствование системы  формирования и работы с резервом  кадров, обеспечение карьерного  роста и продвижения молодых  специалистов;

- Внедрение современных  методик компенсации и мотивации труда;

- Осуществление эффективной  кадровой политики, используя новейшие  кадровые технологии;

- Обеспечение с помощью  качественного подбора кадров  максимальной производительности  труда, эффективных направлений  производственной деятельности;

- Создание условий для  обеспечения социально-экономических  потребностей работников;

- В компании действует  Совет по кадровой политике, под  председательством Генерального директора организации. Совет уделяет пристальное внимание вопросам компенсации и мотивации труда, обучению работников, анализу программы развития персонала.

ООО "Ростелеком" в плане кадровой политики - одно из передовых предприятий в городе. За год, прошедший с реорганизации компании, здесь проведена работа по оптимизации численности персонала, создан Совет по кадровой политике, внедряются новейшие методы мотивации и оценки персонала, разрабатываются системы социальных гарантий и льгот для сотрудников.

Система работы с персоналом, созданная в ООО "Ростелеком", - продукт корпоративный. О том, насколько большое внимание уделяется работе с персоналом, говорит тот факт, что в компании создан Совет по кадровой политике. Входят в Совет ведущие топ-менеджеры компании. На год вперед этот совет составляет программу работы с персоналом, в которой прописаны основные моменты работы.

ООО "Ростелеком" не испытывает дефицита кадров. Основная работа, которая ведется в компании - это повышение "качества" персонала. Иногда на одно место в компании претендует 15-20 человек. Соискатель проходит собеседование в службе, где ему предстоит работать, потом его приглашают на Совет по кадровой политике. Затем кандидатов ждет тестирование (личностное, деловое, профессиональное), далее они получают практическое задание. И только пройдя через все эти испытания, остается тот человек, который нужен компании. Поэтому для специалистов, которые имеют большой опыт работы, разработаны программы переподготовки, дополнительного обучения и т.д., согласно которым все сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень.

Большое внимание в компании уделяется нематериальному стимулированию персонала. Суть этой системы состоит в том, что среди работников раз в квартал проходит два конкурса на звания "Лучший работник" и "Звезда компании". По итогам работы за год среди "Лучших работников" и "Звезд" проходит еще один конкурс на звание "Лучший из лучших", на котором, путем общественного голосования, выбирается "Лучший сотрудник компании". Ему не только предоставляется масса льгот и привилегий. Этот человек попадает в "Золотой кадровый фонд компании".

Попадая в "Золотой фонд", сотрудник продолжает занимать свою должность, но при появлении вакансии на позицию топ-менеджера, у него есть реальный шанс продвинуться вверх по служебной лестнице. Перед ним открыты все двери и в плане обучения и повышения квалификации за счет компании. Например, по итогам работы в 2012 году, 10 человек из числа этого клуба значительно продвинулись по карьерной лестнице.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия  организационных целей на конкретные  подразделения организации;

2) определение числа, необходимых  квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной  надобности в персонале с учетом  имеющихся кадров;

4) разработка конкретного  плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

В ходе выполнения работы были проведены исследования и анализ особенностей кадровой политики и кадрового планирования в ООО "Ростелеком”. Выявлено, что ООО "Ростелеком" не испытывает дефицита кадров. Основная работа, которая ведется в компании - это повышение "качества" персонала.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П., Велесько  С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом: Учебник Экоперспектива 2008.

2. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент 2007.

3. Грачев М.В. Супер-кадры. - 2006.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник ЮНИТИ, 2007.

5. Денисов В., Филипов  А. Управление персоналом. Учебник  ЮНИТИ, 2009 6. Егошин А.П. Управление  персоналом. Новгород: Издательство "Март", 2006.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев  П.В. Управление персоналом. - М., - 2007.

8. Основы управления  персоналом. - (под ред. Генкина Б. М.), - М., 2006.

9. Д И. Скуратович. Управление  персоналом. - 2009 10. Тарасов В.К. Персонал - технологии. - 2009.

11. Кабушкин Н.Н. Основы  кадрового менеджмента. Учебник  ЮНИТИ, 2006.