собеседование с работниками
по поводу перспектив их продвижения,
выявление их личных склонностей, консультирование
работников их начальниками по этим вопросам;
определение потребности в переподготовке
и повышении квалификации руководящих
кадров, составление индивидуальных планов
"развития управляющих" (включая
примерное определение должности, которую
может в перспективе занять данный руководитель
или специалист, составление плана его
переподготовки и повышения квалификации,
стажировки во внешних организациях, временного
занятия других должностей в той же фирме
для расширения кругозора и накопления
опыта работы и т. п.).
Кадровые службы многих фирм
составляют на пятилетний период схемы
возможных перемещений сотрудников в
должности в организационной структуре
фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако
параллельно осуществляется большая работа
по стимулированию планирования работниками
своей карьеры. Это приносит немалый косвенный
эффект, так как стимулирует более интенсивную
работу данного руководителя или специалиста
над собой, что нередко дает положительный
результат и при его работе в занимаемой
должности и большие основания дня периодического
повышения его заработной платы.
Очень большое значение в американской
практике придается отбору и проверке
(тестированию) кандидатов на руководящие
должности на всех уровнях руководства.
При замещении должностей высших руководителей
это заключается, как правило, в тщательной,
сугубо индивидуальной проверке и оценке
каждого кандидата на должность. Руководство
компаний держит процесс подбора руководителей
высшего и частично среднего звена под
контролем.
Если возникает необходимость
в поиске кандидата на ту или иную руководящую
должность вне корпорации (примерно 1/3
американских фирм прибегает к этому),
то руководство фирмы часто обращается
к помощи консультативных фирм. Последние
отыскивают кандидатов на вакантные должности
и выступают гарантами их соответствия
выдвигаемым требованиям.
Важные функции в отборе кандидатов
на руководящие должности в нижнем (реже
в среднем) управленческом звене выполняют
центры оценки, основная задача которых
— выявлять работников, способных к управлению,
и объективно оценивать их способности.
При оценке кандидатов первостепенными
являются требования рабочего места (должности),
на которое целенаправленно подбирается
сотрудник. Основное внимание уделяется:
специализации и уровню профессионального
образования, имеющимся навыкам, опыту,
отдельным дополнительным требованиям,
вытекающим из специфики рабочего места
– умению водить автомобиль, знать определенные
компьютерные программы, владеть иностранным
языком. То есть, упор делается на профессиональные
и деловые качества. Оценка личных качеств
играет второстепенную роль. Фирма стремиться
подыскать готового специалиста, отвечающего
конкретным требованиям. По итогам оценки
составляется подробный отчет о выявленных
качествах кандидата на должность, его
сильных и слабых сторонах, который затем
хранится в личном деле.
Другое направление в практике
формирования и использования резерва
кадров — значительное расширение практики конкурсного отбора
кандидатов на замещение вакантных должностей
руководителей низшего и среднего уровней.
До 90 % промышленных компаний публикуют
для широкого круга работников информацию
об имеющихся или ожидаемых вакантных
должностях и о требованиях к ним. В ряде
случаев фирмы заблаговременно собирают
с сотрудников заявки о том, какую должность
сотрудник хотел бы в будущем занять.
Заключение
Итак, процесс подбора персонала
начинается с анализа потребностей компании
в персонале вообще и экспертизы отдельной
вакансии в частности.
Затем следует этап поиска или
привлечения кандидатов, который осуществляется
двумя путями - поиск внутри организации
и привлечение кандидатов со стороны.
После этапа привлечения кандидатов приходит
время отбора или селекции. Следующий
этап - анализ полученной информации, оценка
кандидата и выбор. Затем осуществляется
извещение кандидата о решении компании
и выдвигается предложение о работе. Успешное
завершение процедуры заканчивается приемом
на работу на испытательный срок. Процесс
подбора завершен, начинается процесс
адаптации нового сотрудника.
Процесс замещения вакантной
должности в организации – один из главнейших
процессов в управлении персоналом. На
мой взгляд, необходимо ответственно подходить
к процессу выбора сотрудника, замещающего
любую вакантную должность. От правильного
выбора зависит эффективность работы
не только данного сотрудника, но и, возможно
всей компании в целом, особенно если это
человек, претендующий занять высокий
пост в менеджменте организации.
Безусловно, интересно рассмотреть
в данном аспекте опыт зарубежных стран,
в частности США, где к выбору кандидатов
на пост руководителя подходят с особой
тщательностью. Представляет интерес
также наличие системы планирования обеспечения
фирмы руководящими кадрами, которая позволяет
сотруднику, занимающего низший руководящий
пост планировать свою карьеру и стремиться
к достижению новых карьерных вершин.
Возможно, этот опыт стоит применять и
в российских крупных компаниях.
Список используемой
литературы:
- Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация // «Экзамен», М., 2005
- Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент
персонала предприятия // «Дело», М., 2003
- Юферова Е. Э., Ковалева О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приёме на работу // «Рольф», 2001
- Лицарева Е. Ю. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом» // Томский государственный университет, Томск, 2002
- Маслов Е. В. Управление персоналом
предприятия. Учебное пособие // «Инфра-М», М., 1999