Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя

Содержание

Оглавление

 

 

Введение

Управление любым предприятием включает в себя управление кадровым ресурсом, подсистемой которого является подбор персонала. Взаимосвязь этих систем выражается в том, что грамотный процесс подбора базируется на результатах работ в области управления предприятием вообще.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой организации. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности — задача ответственная и одновременно творческая. Решение её начинается с составления комплекса требований к данной вакансии, включая профессиональные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Следующим этапом является широкий поиск претендентов на данную должность. Далее – претенденты, согласившиеся принять участие в конкурсе на занятие должности, проверяются и оцениваются с точки зрения их соответствия требованиям организации службой управления персонала. На заключительном этапе происходит окончательный выбор претендента на должность.

Создание научно обоснованной системы поиска и отбора кандидатов на вакантные должности предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.

В данном реферате подробно рассмотрены четыре основных этапа отбора персонала, а также рассмотрены особенности американского опыта замещения вакантных должностей.

 

1. Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя

I этап. Разработка комплекса требований к данной должности.

В реальной практике управления персоналом в российских компаниях вакансии возникают не при планировании человеческих ресурсов или анализе потребностей в персонале, а в стихийном порядке. Вакансия, как правило, открывается с "подачи" либо линейного руководителя, либо по инициативе топ-менеджеров. Очень редко подбор осуществляется на плановой основе. Поэтому необходимо проводить процедуру экспертизы вакансии, позволяющую разработать критерии, по которым формулируются требования к кандидату. В сжатом виде она включает в себя многие шаги, которые необходимо сделать для описания должностной позиции при анализе бизнес - процессов: определение результата и критериев выполнения работы для каждой должности, описание требований к специалисту, которые предъявляет должность, разработка должностной инструкции.

Проведенная экспертиза вакансии позволяет определить параметры поиска кандидата, то есть где и каким способом надо осуществлять эффективный поиск. Становиться ясно, в каких компаниях, и на каких должностях может работать кандидат. Кроме этого, после проведения экспертизы вакансии можно быстро сформулировать объявление о конкурсе или запрос в кадровое агентство, грамотно и квалифицированно разговаривать с консультантами по подбору и заполнять формы или бланки - заказы.

II этап. Широкий  поиск претендентов

После проведения экспертизы вакансии начинать процесс поиска или привлечения кандидатов. Уже сформулированы обоснованные требования к соискателям, есть представление об идеальном кандидате на должность. Это зафиксировано документально в виде должностных инструкций, квалификационных карт, листа компетенций или в какой - либо другой форме.

Основная задача, которая ставится перед службой управления персонала на этом этапе - сбор информации и создание максимально большого списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники — кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние — работники данного предприятия.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

• Объявления в средствах массовой информации, чаще всего в специализированных изданиях - "Moscow Times", "Exclusive Personnel", "Работа для вас", "Есть работа!" или даже "Из рук в руки". Реже - это объявления по телевидению или по радио. 
  "Сарафанное радио" - открытое обращение к работающим сотрудникам или их негласное информирование об открытой вакансии с целью привлечения на должность родственников и знакомых.
• организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);
• смежные по профилю предприятия;
• вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;
• работники предприятия.

Этот путь открывает возможность выбора из большого числа профессиональных кандидатов. Появление новых людей влечет за собой появление свежих идей и приемов работы. При этом есть вероятность, что новый сотрудник в процессе адаптации к компании не "приживется", возможно ухудшение психологического климата среди ветеранов (правда, это происходит совсем по другим причинам, чем в первом случае).

Внутренними средствами привлечения являются:

• объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;
• резерв кадров на выдвижение;
• выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;
• переводимые и перемещаемые работники предприятия;
• внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Чаще всего специалисты службы персонала или другие сотрудники, отвечающие за подбор, обращаются к руководителям подразделений с просьбой порекомендовать кандидатов, анализируют личные дела сотрудников, обсуждают возможность передвижения с руководством. Поиск внутри организации дешевле, чем привлечение сторонних кандидатов, он укрепляет приверженность сотрудников компании, открывая для них перспективы роста и развития. Часто перемещение сотрудника является поощрением успешной работы и становится составной частью системы стимулирования. Кроме того, период введения в должность облегчен отсутствием адаптации к компании. Есть и отрицательные стороны такого замещения вакантной должности. Возможны осложнения в психологическом климате коллектива, часто руководители подразделений "саботируют" выдвижение своих сотрудников на новые должности, стараясь сохранить для себя лучших исполнителей.

Службе управления персоналом необходимо разумно сочетать внешние и внутренние источники набора персонала. Как утверждают разные источники, для эффективной организации процесса поиска кандидатов следует опираться на внутренние резервы и использовать как минимум два способа привлечения кандидатов со стороны.

III этап. Проверка  претендентов, согласившихся участвовать  в данном конкурсе.

После того, как организован приток информации о кандидатах (резюме, справки, анкеты, устные отзывы), начинается этап отбора.  
Первый шаг - отбор по заочной информации — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Классический пакет заявительных документов включает:

1. Заявление.

2. Автобиографию.

(Их называют основными заявительными документами).

3. Свидетельства.

4. Анкеты.

5. Фотографии.

6. Рекомендательные письма.

7. Медицинское заключение.

8. Заключение графологической экспертизы.

Присланные документы должны быть оформлены единым списком-описью, который нужен для дальнейшего продвижения бумаг по соответствующим подразделениям и руководителям и в случае необходимости — для обратной отсылки отправителю.

Второй шаг - Анализ рекомендаций и послужного списка. На

этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Третий шаг. Собеседование. Работа па этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к руководителю будущей работы. Иногда представитель компании предпочитает встречаться с кандидатом на нейтральной территории (в кадровом агентстве или в кафе).  В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующую ступень отбора. :По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. До переговоров о найме, информация о кандидате обычно проходит проверку в двух инстанциях - кадровой службе и службе безопасности.

IV этап. Отбор на  вакантную должность из числа  нескольких лучших кандидатур.

На данном этапе происходит окончательный выбор кандидата на вакантную должность. Полученные в результате проверки данные оцениваются, и на основе их оценки выносится соответствующее решение.

Перечислим возможные варианты решения:

1. Подходит на замещение вакантной  должности 

2. Не подходит на замещение  вакантной должности

3. Подходит на замещение другой  должности, вакантной в настоящее  время

4. Подходит на замещение другой  должности, занятой в настоящее  время сотрудником компании

5. Хорошо вписывается в нашу  корпоративную культуру - близкий  по духу человек, но должностей  для него в компании нет

6. Великолепный специалист, но не  вписывается в нашу корпоративную  культуру

7. Хороший специалист, но несовместим  с сотрудниками, с которыми должен  контактировать по должностным  взаимосвязям

В зависимости от принятого решения о результате оценки кандидата, можно применять различные формы дальнейшего взаимодействия с ним.

Решение о том, подходит кандидат на вакантную должность компанию или нет принимается только после тщательного и скрупулезного анализа полученной информации, в том числе чувств и эмоций, возникающих при взаимодействии с кандидатом. Необходимо определить, насколько критичными являются различия между данными кандидата и характеристиками желательного для компании сотрудника.

Процесс подбора завершается в момент выхода кандидата на работу, и переходит в процесс интеграции нового сотрудника в организацию. Первым шагом интеграции является введение сотрудника в должность. В то время, пока кандидат проходит испытательный срок, активные мероприятия по подбору прекращаются, и этот процесс идет в фоновом режиме. Это означает, что руководители компании продолжают встречаться с возможными кандидатами на занятую вакансию, но менее интенсивно.

Такие действия позволяют "подстраховаться" на случай неудачного прохождения кандидатом испытательного срока, его замена займет гораздо меньше времени, чем в том случае, если подбор начинается заново в момент увольнения несостоявшегося сотрудника.

 

 

 

2. Американский опыт замещения вакантных должностей

Система отбора персонала в США намного больше основана на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т. п.

Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор каждого из них осуществляются индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании.

Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность.

При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ "управления карьерой руководителей" и программ "управления человеческими ресурсами". Наиболее характерные их черты: во-первых, конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся на данной фирме вакантными; во-вторых, индивидуальное "планирование карьеры" каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учетом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность, создание стимулов к повышению эффективности личного труда в связи с перспективой продвижения в должности.

Типичная программа "управления карьерой руководителя" включает:

определение потребности фирмы в кадрах высшей квалификации на 5 лет;

ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;