Содержание
Оглавление
Введение
Управление любым предприятием включает
в себя управление кадровым ресурсом,
подсистемой которого является подбор
персонала. Взаимосвязь этих систем выражается
в том, что грамотный процесс подбора базируется
на результатах работ в области управления
предприятием вообще.
Эффективная работа персонала,
особенно управляющего, является необходимым
условием успешной деятельности любой
организации. Поэтому подбор новых сотрудников
на вакантные должности — задача ответственная
и одновременно творческая. Решение её
начинается с составления комплекса требований
к данной вакансии, включая профессиональные,
медицинские и др., которые формируются
исходя из должностных обязанностей и
описания рабочего места. Следующим этапом
является широкий поиск претендентов
на данную должность. Далее – претенденты,
согласившиеся принять участие в конкурсе
на занятие должности, проверяются и оцениваются
с точки зрения их соответствия требованиям
организации службой управления персонала.
На заключительном этапе происходит окончательный
выбор претендента на должность.
Создание научно обоснованной
системы поиска и отбора кандидатов на
вакантные должности предполагает решение
одной из важнейших проблем управления
персоналом.
В данном реферате подробно
рассмотрены четыре основных этапа отбора
персонала, а также рассмотрены особенности
американского опыта замещения вакантных
должностей.
Этапы замещения вакантной должности
специалиста или руководителя
I этап. Разработка комплекса
требований к данной должности.
В реальной практике управления персоналом
в российских компаниях вакансии возникают
не при планировании человеческих ресурсов
или анализе потребностей в персонале,
а в стихийном порядке. Вакансия, как правило,
открывается с "подачи" либо линейного
руководителя, либо по инициативе топ-менеджеров.
Очень редко подбор осуществляется на
плановой основе. Поэтому необходимо проводить
процедуру экспертизы вакансии, позволяющую
разработать критерии, по которым формулируются
требования к кандидату. В сжатом виде
она включает в себя многие шаги, которые
необходимо сделать для описания должностной
позиции при анализе бизнес - процессов:
определение результата и критериев выполнения
работы для каждой должности, описание
требований к специалисту, которые предъявляет
должность, разработка должностной инструкции.
Проведенная экспертиза вакансии позволяет
определить параметры поиска кандидата,
то есть где и каким способом надо осуществлять
эффективный поиск. Становиться ясно,
в каких компаниях, и на каких должностях
может работать кандидат. Кроме этого,
после проведения экспертизы вакансии
можно быстро сформулировать объявление
о конкурсе или запрос в кадровое агентство,
грамотно и квалифицированно разговаривать
с консультантами по подбору и заполнять
формы или бланки - заказы.
II этап. Широкий
поиск претендентов
После проведения экспертизы вакансии
начинать процесс поиска или привлечения
кандидатов. Уже сформулированы обоснованные
требования к соискателям, есть представление
об идеальном кандидате на должность.
Это зафиксировано документально в виде
должностных инструкций, квалификационных
карт, листа компетенций или в какой - либо
другой форме.
Основная задача, которая ставится перед
службой управления персонала на этом
этапе - сбор информации и создание максимально
большого списка квалифицированных кандидатов
для последующего отбора.
Источники поиска персонала
могут быть внешние и внутренние. Внешние
источники — кандидаты, до этого не связанные
трудовыми отношениями с данным предприятием,
внутренние — работники данного предприятия.
К внешним средствам привлечения
персонала относятся:
- Объявления в средствах массовой
информации, чаще всего в специализированных
изданиях - "Moscow Times", "Exclusive Personnel", "Работа для вас", "Есть работа!" или даже "Из рук в руки". Реже - это объявления по телевидению или по радио.
"Сарафанное радио" - открытое обращение к работающим сотрудникам или их негласное информирование об открытой вакансии с целью привлечения на должность родственников и знакомых.
- организации, занимающиеся
трудоустройством (биржи, бюро, консультационные
центры и т.п.);
- смежные по профилю предприятия;
- вузы, колледжи, техникумы, профессиональные
училища и т.п.;
- работники предприятия.
Этот путь открывает возможность
выбора из большого числа профессиональных
кандидатов. Появление новых людей влечет
за собой появление свежих идей и приемов
работы. При этом есть вероятность, что
новый сотрудник в процессе адаптации
к компании не "приживется", возможно
ухудшение психологического климата среди
ветеранов (правда, это происходит совсем
по другим причинам, чем в первом случае).
Внутренними средствами привлечения
являются:
- объявления о найме на работу
во внутрифирменных средствах информации;
- резерв кадров на выдвижение;
- выпускники учебных заведений
и центров, прошедшие подготовку и переподготовку
по направлению предприятия;
- переводимые и перемещаемые
работники предприятия;
- внутрифирменное совмещение
должностей и т.д.
Чаще всего специалисты службы
персонала или другие сотрудники, отвечающие
за подбор, обращаются к руководителям
подразделений с просьбой порекомендовать
кандидатов, анализируют личные дела сотрудников,
обсуждают возможность передвижения с
руководством. Поиск внутри организации
дешевле, чем привлечение сторонних кандидатов,
он укрепляет приверженность сотрудников
компании, открывая для них перспективы
роста и развития. Часто перемещение сотрудника
является поощрением успешной работы
и становится составной частью системы
стимулирования. Кроме того, период введения
в должность облегчен отсутствием адаптации
к компании. Есть и отрицательные стороны
такого замещения вакантной должности.
Возможны осложнения в психологическом
климате коллектива, часто руководители
подразделений "саботируют" выдвижение
своих сотрудников на новые должности,
стараясь сохранить для себя лучших исполнителей.
Службе управления персоналом
необходимо разумно сочетать внешние
и внутренние источники набора персонала.
Как утверждают разные источники, для
эффективной организации процесса поиска
кандидатов следует опираться на внутренние
резервы и использовать как минимум два
способа привлечения кандидатов со стороны.
III этап. Проверка
претендентов, согласившихся участвовать
в данном конкурсе.
После того, как организован приток информации
о кандидатах (резюме, справки, анкеты,
устные отзывы), начинается этап отбора.
Первый шаг - отбор по заочной
информации — через изучение присланных
ими заявительных документов.
Обстоятельный анализ каждой из поданных
«бумаг» позволяет составить первичную
картину о претенденте и определить необходимость
«контактного» общения, а также сэкономить
время работников службы управления персоналом,
особенно при большом количестве вакансий
и желающих получить рабочее место.
Классический пакет заявительных
документов включает:
1. Заявление.
2. Автобиографию.
(Их называют основными заявительными
документами).
3. Свидетельства.
4. Анкеты.
5. Фотографии.
6. Рекомендательные письма.
7. Медицинское заключение.
8. Заключение графологической
экспертизы.
Присланные документы должны быть оформлены
единым списком-описью, который нужен
для дальнейшего продвижения бумаг по
соответствующим подразделениям и руководителям
и в случае необходимости — для обратной
отсылки отправителю.
Второй шаг - Анализ рекомендаций
и послужного списка. На
этой ступени тщательно изучается и анализируется
послужной список каждого претендента
и подготавливаются вопросы для собеседования.
Эта работа проводится как отделом кадров,
так и руководством отдела, производства,
участка, где планируется трудовая деятельность
претендентов. Кроме того, на этой стадии
может возникнуть ситуация, особенно для
управленческих должностей высокого ранга,
когда потребуется отзыв о претенденте
с предыдущего места работы. Он по согласованию
может быть запрошен и получен как в устной,
так и в письменной форме.
Третий шаг. Собеседование. Работа па этой ступени
может быть организована различными способами.
Для одних видов деятельности предпочтительно,
чтобы кандидаты приходили в отдел кадров,
для других — к руководителю будущей работы.
Иногда представитель компании предпочитает
встречаться с кандидатом на нейтральной
территории (в кадровом агентстве или
в кафе). В таких случаях специалист
отдела кадров или линейный менеджер проводят
с ними предварительную отборочную беседу,
после чего удачливые заявители могут
проходить следующую ступень отбора. :По
результатам собеседования отбираются
лица, удовлетворяющие по формальным показателям
определенным квалификационным требованиям.
До переговоров о найме, информация о кандидате
обычно проходит проверку в двух инстанциях
- кадровой службе и службе безопасности.
IV этап. Отбор на
вакантную должность из числа
нескольких лучших кандидатур.
На данном этапе происходит
окончательный выбор кандидата на вакантную
должность. Полученные в результате проверки
данные оцениваются, и на основе их оценки
выносится соответствующее решение.
Перечислим возможные варианты решения:
1. Подходит на замещение вакантной
должности
2. Не подходит на замещение
вакантной должности
3. Подходит на замещение другой
должности, вакантной в настоящее
время
4. Подходит на замещение другой
должности, занятой в настоящее
время сотрудником компании
5. Хорошо вписывается в нашу
корпоративную культуру - близкий
по духу человек, но должностей
для него в компании нет
6. Великолепный специалист, но не
вписывается в нашу корпоративную
культуру
7. Хороший специалист, но несовместим
с сотрудниками, с которыми должен
контактировать по должностным
взаимосвязям
В зависимости от принятого решения о
результате оценки кандидата, можно применять
различные формы дальнейшего взаимодействия
с ним.
Решение о том, подходит кандидат
на вакантную должность компанию или нет
принимается только после тщательного
и скрупулезного анализа полученной информации,
в том числе чувств и эмоций, возникающих
при взаимодействии с кандидатом. Необходимо
определить, насколько критичными являются
различия между данными кандидата и характеристиками
желательного для компании сотрудника.
Процесс подбора завершается в момент
выхода кандидата на работу, и переходит
в процесс интеграции нового сотрудника
в организацию. Первым шагом интеграции
является введение сотрудника в должность.
В то время, пока кандидат проходит испытательный
срок, активные мероприятия по подбору
прекращаются, и этот процесс идет в фоновом
режиме. Это означает, что руководители
компании продолжают встречаться с возможными
кандидатами на занятую вакансию, но менее
интенсивно.
Такие действия позволяют "подстраховаться"
на случай неудачного прохождения кандидатом
испытательного срока, его замена займет
гораздо меньше времени, чем в том случае,
если подбор начинается заново в момент
увольнения несостоявшегося сотрудника.
Американский
опыт замещения вакантных должностей
Система отбора персонала в
США намного больше основана на индивидуальном
подходе к каждому руководителю и специалисту,
чем в других странах. Они развиваются
как под влиянием объективных требований,
так и на почве традиционной американской
психологии индивидуализма, достижения
личного успеха, победы в конкуренции
и т. п.
Высших руководителей собственники
фирм рассматривают как полномочных представителей
своих интересов, фактически получающих
не только заработную плату, но и полновесную
долю от прибыли предприятия. Отбор каждого
из них осуществляются индивидуально,
эта работа возлагается непосредственно
на членов совета директоров компании.
Управляющие среднего уровня
составляют наиболее многочисленный слой
в административно-управленческом аппарате
производственной и непроизводственной
сфер США, они чаще перемещаются с одних
должностей на другие, из них формируется
резерв кадров на высшие руководящие должности.
Руководители низшего звена
управления набираются из числа рабочих
или молодых специалистов, большинство
из которых впервые вступают в должность,
предусматривающую руководство людьми.
При формировании резерва кадров на эти
должности ставятся такие главные задачи,
как отбор работников, способных к руководству,
освоение ими элементарных знаний по управлению,
а также эффективный ввод в должность.
При формировании резерва руководящих
кадров многие американские корпорации
применяют пятилетнее и текущее
планирование обеспечения фирм руководящими
кадрами. Такие планы оформляются в виде
так называемых программ "управления
карьерой руководителей" и программ
"управления человеческими ресурсами".
Наиболее характерные их черты: во-первых,
конкретный и детализированный учет руководящих
должностей, которые в будущем окажутся
на данной фирме вакантными; во-вторых,
индивидуальное "планирование карьеры"
каждого руководителя и специалиста, состоящего
в резерве на продвижение, с учетом потребностей
фирмы и качеств кандидата на должность,
создание стимулов к повышению эффективности
личного труда в связи с перспективой
продвижения в должности.
Типичная программа "управления
карьерой руководителя" включает:
определение потребности фирмы
в кадрах высшей квалификации на 5 лет;
ежегодную оценку результатов
труда всех руководителей и специалистов,
а также регулярную оценку их индивидуальных
качеств и возможностей;