Эффективность менеджмента

     Ввиду сложной структуры организаций разделяются четыре вида стратегического анализа внутренней среды [6; с. 80]:

• стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
• стратегический анализ функциональных подсистем организации;
• стратегический анализ основных структурных подразделений организации;
• стратегический анализ всех бизнес-процессов организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

г) Анализ делового и фонового окружения

     Внешнюю среду делового  окружения так же называют внешней средой прямого воздействия. И вот факторы, на которые организация может оказывать непосредственное  влияние.

     Поставщики  ресурсов

 С поставщиками, так  или иначе, приходится иметь дело всем организациям. Со многими  из них нередко складываются длительные устойчивые взаимоотношения. Без поставщиков организация не может приобретать материалы, капитал, трудовые ресурсы. Например, если организация производит энергоемкую продукцию, она будет очень зависеть от поставщиков этого вида ресурсов. При этом его руководство не сможет не учитывать, что в условиях России основную долю электрической энергии производят предприятия, входящие в РАО ЕС России, являющееся естественным монополистом.

     Для того чтобы организация успешно  функционировала, она должна быть хорошо оснащена всем необходимым. В противном случае появятся сбои в ее работе, способные подорвать позиции во взаимодействии с конкурентами.

     Для того чтобы сбоев не было, принято делать запасы. Однако они являются  делом дорогостоящим, поскольку требуют отвлечения значительных денежных ресурсов. Более того, на складах может иметь место физическая порча запасенного, его моральное старение, запасы также требуют производственных площадей, охраны.

     Чтобы запасы не связывали деньги организации, в Японии создали метод сведения их до минимума. Согласно нему, все необходимое для следующего этапа производственного процесса должно поставляться строго по графику. Такая организация деятельности требует высокой культуры, однако, она не означает полного отказа от запасов. Они все равно необходимы. Например, в случае забастовок, стихийных бедствий и других нештатных ситуаций. Но это уже будут запасы в ограниченных пределах.

д) Выбор стратегии (формирование портфеля стратегии)

     Очень сильно на выбор стратегической отраслевой линии влияют ключевые факторы успеха (КФУ) различных отраслей, которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Здесь ограничимся кратким указанием на следующую зависимость: сущность выбираемой стратегии основана на сущности соответствующих КФУ (например, если к КФУ относится низкая себестоимость продукции, то необходима стратегия минимизации издержек, КФУ – квалификационный персонал – соответствует стратегия дифференциации персонала, КФУ - инновации – стратегия инноваций и т.д.)

 портфельные  стратегии

     Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются фирмы в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии фирмы.

     Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры; разработка единой стратегической ориентации подразделений.

     Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между  подразделениями многопродуктового предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Портфельные стратегии  можно разделить на активные и  пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов. Обычно активные стратегии используются профессиональными участниками рынка для управления собственным портфелем, а также при доверительном управлении активами клиентов. Для этого в их штат входят аналитики, которые, используя огромное количество информационных ресурсов, пытаются прогнозировать изменения стоимости активов. Часто простому инвестору не под силу самостоятельно проводить активную стратегию, и для повешения эффективности активы передаются профессиональному участнику в управление. С другой стороны, активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов. В противном случае эффективность управления резко снижается и зачастую приводит к убыткам для клиента. Часто при управлении используют смешанный принцип (например, с помощью пассивной стратегии управляют «ядром» портфеля, а «остатком» распоряжаются, используя активную стратегию).

 

 

 

 

е) Оценка стратегии  и корректировки

     Под корректировкой стратегии подразумевается уточнение или пересмотр стратегических и тактических планов в связи с изменениями внешней и/или внутренней среды предприятия.

     Если профиль эталонной стратегии, составленный по значениям параметров внешней и внутренней среды, взять за норму, то при анализе реальной ситуации сравнение параметров окружения предприятия с эталонными значениями позволят относительно объективно осуществлять выбор той или иной стратегии или корректировать ее.

     Для составления профиля эталонных стратегий были выбраны параметры внешней и внутренней среды, которые, на авторский взгляд, в наибольшей степени влияют на выбор той или иной стратегии. В частности, к параметрам внешней среды были отнесены «5 сил» Портера, этап жизненного цикла продукта, возможность выхода на новые рынки; к параметрам внутренней среды — качество, цена продукта, издержки, качество и наличие производственных мощностей, технологий, уровень инновационности, качество персонала, маркетинговые усилия, доступ к финансовым ресурсам.

     Оценка параметра давалась на основании описания конкретной эталонной стратегии и представления экспертов о том, какое влияние (по направлению и силе воздействия) должен иметь оцениваемый параметр, чтобы предприятие выбрало именно эту эталонную стратегию для реализации.

     Экспертные оценки обрабатывались с помощью SOMap Analyzer 3.0 — системы, предназначенной для анализа данных на основе самоорганизующихся карт Кохонена. Данный инструмент позволяет классифицировать многомерные наблюдения и образовать группы схожих между собой объектов. Кроме того, он проецирует многомерную выборку на плоскость, что дает возможность визуально оценить результаты кластеризации. При этом те элементы выборки, которые находятся рядом в исходном многомерном пространстве, оказываются рядом и на плоскости.

     В результате статистической обработки была получена карта эталонных стратегий, представленная на рис. 1;

     выделены 4 кластера стратегий:

-1-й кластер объединяет стратегии захват рынка (1), развитие рынка (2) и горизонтальную интеграцию (3);

-2-й кластер объединяет стратегии прямой и обратной интеграции (4, 5);

-3-й кластер объединяет стратегии диверсифицированного роста (7, 8, 9) и стратегию развития продукта (3);

-4-й кластер объединяет стратегии сокращения (10, 11).

Рисунок 1

 

 

 

 

ж) Реализация стратегии

     Самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

Выделим следующие  типичные для процесса реализации стратегии  проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое  управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

з) Определение  целей организации

     Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

     Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже сформированы в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п. [7, с.98]

     Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное облуживание.

     В таблице приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

     Из таблицы видно, что указанные подсистемы – это направления управленческой деятельности.

     Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. [5, С.117]

  Примеры ключевых целей организации (промышленного предприятия) приведены в таблице 2

Таблица 2

Функциональная  подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного  вида) на рынке
Производство	Достичь наивысшей  производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские  позиции по вводу новых видов  продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент  доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и  поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить  условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе
Менеджмент	Определить  критические области управленческого  воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов