Формирование группового поведения в орагнизации

2. Поощряйте  групповые дискуссии, дебаты, конфликты  в процессе принятия решений.

3. Спокойно  выслушивайте различные точки  зрения и критику.

4. Предоставляйте  возможность высказывать свое  мнение каждому желающему.

5. Разделяйте  во времени процессы генерирования идей и их оценок.

6. Предоставляйте  возможность подчиненным высказать  свое мнение первым и лишь затем высказывайте свое.

7. Назначайте  одного из членов группы на  роль «адвоката дьявола». («Адвокат дьявола» — человек, защищающий явно неправое дело).

8. Привлекайте  к участию в работе группы  независимо настроенных людей, не  являющихся ее формальными членами.

 

 

 

Команды в современных организациях

 

Рабочая группа и команда: сходство и различие

Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект.

Превращение группы в команду происходит, когда:

* все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

* доверие друг к другу и  к руководителю постоянно растет;

* культивируется и усиливается  чувство принадлежности к команде;

* принадлежность к команде считается  престижным состоянием;

* цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

 

 

 

 

Различия между рабочей группой и командой

 

Сравниваемый параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами
Ответственность	Личная	Личная и взаимная групповая
Миссия	Совпадает с миссией организации или обусловлена ею	Собственная
Производятся продукты	Индивидуальной деятельности	Коллективной деятельности
Формы совместного решения проблем	Собрания	Свободные встречи
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственно по произведенному продукту
Процесс работы	Обсуждение Решение Делегирование полномочий	Обсуждение  Решение  Совместное выполнение
Состоит из работников	Одного уровня управления	Всех уровней и подразделений

 

 

Модель развития команды

      Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.

       Авторы различают  следующие типы групп и команд в их развитии.

      1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.

        2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших

усилий.

         3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

       4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

        5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.  

    Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

1. отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;
2. четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
3. осознание всеми участниками команды новых прав;
4. постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться ноной информацией;
5. обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

Самоуправляемая команда

    Самоуправляемая команда  — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

       Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

       Самоуправляемые  команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

   Самоуправляемая команда самостоятельно:

* планирует свою работу;

* организует работу  входящих в них сотрудников  путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

  • координирует работу  входящих в псе сотрудников, а  также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;

* мотивирует своих сотрудников  на эффективное выполнение заданий;

* принимает на работу новых сотрудников;

* обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные продлены, которые мешают ее деятельности;

* поддерживает инициативу  каждого сотрудника — члена  команды—в отношении новых творческих способов выполнения задания;

* задает стандарты качества;

* несет коллективную ответственность за полученные результаты работы.

   Таким образом, самоуправляемые  команды выполняют не только  реальную работу, но и функции  управления.

 

Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)

Процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:

1. нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;
2. недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;
3. сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
4. возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

     В этих условиях руководитель должен:

• осознавать, что формирование команды — всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов — это вершина управленческого мастерства;
• прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно прежде всего — дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели — самоорганизующейся);
• если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы;
• наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;
• совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;
• формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;
• наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 месяцев. И если к концу этого срока совместная работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из компании.  

Причины ухода команд из компании.

1. Возможности команды не соответствуют интересам фирмы.
2. Команда перерастает компанию.
3. Смена владельца бизнеса.
4. Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами компании.
5. Команда создает собственный бизнес.
6. Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможностями, карьерным ростом и увеличением доходов.

 

 

Условия и факторы эффективности групповой работы

Критерии эффективности групповой работы

 

        Эффективность групповой деятельности является важной составляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими критериями ее могут служить:

1. достижение целей, стоящих перед группой;
2. удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации;
3. индивидуальное развитие членов группы.

Работая в группе, в коллективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повышают свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, к повышению эффективности работы и группы, и организации в целом.

        В эффективной команде:

• все ее члены уверены в успехе своей компании;
• все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.;
• распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов;
• все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение качества и сроков выполнения заданий;
• работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде;
• происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды;
• оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды;
• развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов.

 

Условия деятельности организации

       На эффективность  влияют условия деятельности  групп, определяемые организацией. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав.         

       Если предполагается  реорганизация производства, то  в подразделениях, которых она  будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов.

Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет относительно предсказуемой.

        Степень обеспеченности  предопределяет взаимоотношения  групп между собой по поводу  распределения или перераспределения ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.

       Если организация  поддерживает коллективный стиль  работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.

 

                                    Поддерживающее окружение

        Большое влияние  на эффективность групповой деятельности  оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться.

        Очень важна  роль менеджмента в оказании  консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.

         Консультации  необходимы в процессе определения  миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности.

        Введение менеджментом  командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией.

       Повышению эффективности  деятельности групп способствует  и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации.