Цели и стратегии организационных изменений

В современном мире происходят важные изменения, оказывающие влияние на организации. К ним относятся:

• глобализация рынков

• информационное общество

• изменения в менеджменте

• изменения в структуре и качестве рабочей силы.

Глобализация – это процесс всемирной экономической, политической и культурной интеграции и унификации. Глобализация экономики является противоречивым процессом. С одной стороны, она облегчает хозяйственное взаимодействие между государствами, создает условия для доступа стран к инновациям, обеспечивает экономию ресурсов, стимулирует мировой прогресс. С другой, глобализация распространяет конкурентную борьбу на всех участников, в том числе на слабые страны, что приводит к разорению малого бизнеса, снижению уровня жизни населения и др. Транснациональные корпорации оказывают давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад. Для освоения глобальных рынков компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.

Информационные технологии. Развитие информационных технологий позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках.

Изменения в менеджменте. В связи с глобализацией экономики, развитием информационных технологий происходят изменения в менеджменте, связанные с совершенствованием деятельности менеджеров и усилением их роли в развитии компании.

Изменения в  структуре и качестве рабочей силы. Рынок рабочей силы претерпевает следующие изменения:

• растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации

• увеличивается занятость женщин

• увеличивается число лиц, работающих в нескольких местах

• занятость рабочих в виртуальных структурах

• увеличивается количество работающих на дому

• изменяется степень миграции рабочей силы и т.д.

В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.

Управленческий процесс изменениями

Изменениями следует руководить, то есть осуществлять основную функцию управления и в области развития организации. Максимальное приближение существующего состояния организации к желаемому требует систематических организационных изменений. Процесс развития организации представлен на рисунке.

Процесс развития организации – управленческий процесс, стадиями которого являются:

• определение потребности в изменении, диагноз проблемы, анализ функциональных зон организации и факторов внешней среды,

• планирование деятельности и создание готовности к изменениям,

• осуществление изменений, перехода в новое состояние,

• оценка, контроль и закрепление.

Изменения должны органично «вписаться» в существующую структуру организации, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использовать разные каналы подключения к организационной целостности: целевую детерминацию, систему организационных ценностей, переговоры, перестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределение полномочий), участие в управлении. Таким образом, процессы изменений в организации требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников), комплексное изменение компетенции.

 

 

2.Стратегии изменений

2.1 Виды стратегий изменений

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение новшеств в организации. Изменений обладают следующими особенностями:

• процесс изменений является длительным, занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, внедрение новшеств и контроль после осуществления перемен;

• процесс изменений связан с выбором из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

• необходимо учитывать степень неопределенности проблемы, возникающих в процессе проведения изменений;

• процесс изменений затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору.

Стратегия осуществления изменений – это комплекс процессов, связанных с осуществлением изменений, последовательность действий, характеризующая выполнение работы. Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает особенности проведения изменений. Не существует одной универсальной стратегии изменений.

Основными факторами, влияющими на подход к осуществлению изменений при реализации стратегии, являются:

• темп осуществления изменения

• степень управления со стороны менеджеров

• использование внешних структур, например, консалтинговых

• центральное или местное сосредоточение сил.

Задачей стратегии изменений является достижение эффективного ответа организации на существующую проблему.

Стратегий изменений можно объединить в пять групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Таблица. Виды стратегий, подходы и способы их реализации

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например:   - по новым системам оплаты;   - по использованию станков;   - по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

 

1. Директивная  стратегия. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов.

Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений.

Директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

2. Стратегия, основанная  на переговорах. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени – в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

3. Нормативная  стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов – специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

4. Аналитические  стратегии. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

5. Стратегии, ориентированные  на действия. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

2.2 Выбор стратегии изменений

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера.