Целеполагание в процессе менеджмента

2.2 Целепостановка – это толчок к началу управленческой деятельности, выбор ориентира, определяющего направление движения.

Этапы целепостановки:             

1.      определение перечня возможных целей

2.      сужение целей до более конкретного списка реальных

3.      выбор одной цели и ее формулирование

4.      выявление подцелей и их постановка как целевых задач.

Целепостановка необходима:

1.      для выявления перечня необходимых функций управления;

2.      для обоснования состава и величины ресурсов, необходимых для целеосуществления;

3.      для разработки структуры организации;

4.      для разработки стратегии развития;

5.      для составления текущих планов;

6.      для контроля траектории движения на пути к цели.

Существует правило SMART, суть которого является таковой, что цели должны быть

1.      Измеримыми;

2.      Конкретными;

3.      Достижимыми;

4.      Определенными во времени;

5.                 Согласованными (т.е цели должны быть согласованы с миссией компании, друг с другом и с теми, кому предстоит их выполнять).

Особенностями формирования целей являются:

1.                 при формулировке целей необходимо начинать с глагола в неопределенной форме и повелительном наклонении. Например, достичь, добиться, обеспечить и т.п.

2.                 необходимо дать количественную характеристику результата. Цель должны быть измеряема.

3.      отразить реальность, а не легкость целей.

4.      зафиксировать письменно.

5.      конкретизировать результат.

6.                 согласовать в личной беседе с подчиненными, получить от них обратную связь, мотивировать их.

2.3 Управление по целям – это такое управление, которое подразумевает выбор целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

Управление по целям – это системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип заключается в том, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.

Чтобы управление по целям было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответстствуют целям компании, поставленным Советом директоров. “Работа менеджера состоит в том, чтобы выполнять задачи в интересах достижения целей компании, руководитель же должен руководствоваться этими целями, а не просто выполнять указания свыше”.

Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность.

Механизм обзора позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия:

Таблица 2.3.1

Ключевые цели предприятия

Деятельность менеджеров многогранна и носит многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные. (см. пример текущих целей на предприятии в табл. 2.3.2)

Текущие цели предприятия на первое

полугодие 2009 г.

Управляющий предприятием

________________________            ______    ____________________________

Подготовлено руководителем           Дата

Должность

Президент

________________________            ______    ____________________________

Проверено контролирующим            Дата

лицом         

           Должность

Таблица 2.3.2

Текущие цели организации

3. ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения  со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Первый этап. Разработка целей структурных подразделений.

         От правильности разработки целей структурных подразделений зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на   развитие, чем на достижение результатов.

         Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию. Для координации выбранных целей необходима их оценка (как исходный материал построения дерева целей).

Второй этап. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1.      Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.

2.      При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.

3.      При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

4.      Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.

5.      Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

Дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Третий этап. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

Четвертый этап. Реализация целей.

Этот этап включает:

1.      Закрепление целей за каждым исполнителем;

2.      Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

3.      Установление графика необходимых работ;

4.      Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

5.      Своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

Пятый этап. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.