Целеполагание в процессе менеджмента
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Декабря 2013 в 19:59, курсовая работа
Описание работы
В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще
формулируют свою миссию, у них существует только одна цель – получение
наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих пред-
приятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.
Как показала зарубежная практика – правильно сформулированные цели
предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели пред-
приятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.
Содержание работы
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................3
1. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ..................5
2. ПРОЦЕСС ПРЕВРАЩЕНИЯ ЦЕЛИ В СОГЛАСОВАННУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ....................................................................................................11
2.1. Системная классификация целей управления ...........................................11
2.2. Целепостановка при формировании и развитии .......................................14
2.3. Управление по целям (УПЦ).......................................................................20
3. ПОСТРОЕНИЕ «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ» ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
...................................................................................................................................27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .......................................................................................................37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.................
Файлы: 1 файл
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................3
1. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ..................5
2. ПРОЦЕСС ПРЕВРАЩЕНИЯ ЦЕЛИ В СОГЛАСОВАННУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ....................................................................................................11
2.1. Системная классификация целей управления ...........................................11
2.2. Целепостановка при формировании и развитии .......................................14
2.3. Управление по целям (УПЦ).......................................................................20
3. ПОСТРОЕНИЕ «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ» ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
...................................................................................................................................27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .......................................................................................................37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ...............................................39
3
ВВЕДЕНИЕ
В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще
формулируют свою миссию, у них существует только одна цель – получение
наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих пред-
приятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.
Как показала зарубежная практика – правильно сформулированные цели
предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели пред-
приятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.
Организация не может функционировать без целевых ориентиров.
Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь
тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп
людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы
таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, со-
трудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и
общество в целом.
Безусловно, проблематика целеполагания в теории управления имеет
немаловажное значение. Цель отражает главный смысл существования орга-
низации. Она характеризует состояние, которое ей желательно достичь как в
текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем страте-
гии, она составляет основу стимулирования персонала.
Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни
одна организация не может преследовать исключительно экономические це-
ли, связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобре-
тают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение ста-
бильности коллектива, улучшение положение работников и др.
Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной
стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с
другой – отражать мнение работников фирмы. Только в этом случае цели бу-
4
дут ориентиром для их действий.
Каждая из представленных выше теорий может что-то предложить ме-
неджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют
друг друга. Вопрос — должен ли менеджер быть психологом — указывает на
то, что все рассмотренные теории полезны, если их правильно применять.
Психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в об-
ласти объяснения потребностей, мотивов и ценностей. Они не были, однако,
столь же проницательными при объяснении того, что могут сделать менедже-
ры с целью мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследова-
ний и их взаимодополняемость, многие менеджеры по-прежнему предпочи-
тают игнорировать предложенные учеными теории мотивации.
Теоретическое и практическое изучение мотивации позволяет манипу-
лировать наиболее эффективными моделями комплексной мотивации в
управлении персоналом, раскрывает пути к самоактуализации и саморазвитию
человека.
Цель курсовой работы заключается в анализе целеполагания как одного
их наиболее важных моментов в управлении организацией.
5
1. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является
очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности ор-
ганизации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры,
чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое
начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это
объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои
проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную
целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого
получать для себя определенный результат. И это также придает организации
определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения
(покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто яв-
ляются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои
собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существо-
ванию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в
деятельности организации.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответст-
венно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух
составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработ-
ка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение
организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руково-
дства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управ-
ления.
Опытные менеджеры определяют постановку целей как существенный
компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Проще говоря,
человек должен знать куда он хочет идти, прежде чем решать как туда попасть.
И столь же очевидно, что постановка четких целей и последующая деятель-
ность в соответствии с ними, одна из самых серьезных задач, с которыми стал-
кивается менеджер.
6
Закономерно возникает вопрос: как влияет процесс постановив целей на
качество управления?
Улучшает ли эффективный процесс постановки целей качество управле-
ния в целом? Ответ на этот вопрос: «Да». Искусно выбранная цель увеличивает
ваши планы как управляющего и укрепляет эффективность работы компании в
целом.
Наличие целей увеличивает эффективность деятельности. Идея о том, что
наличие цели делает более эффективной деятельность менеджера, его подчи-
ненных и компании в целом, выводится даже из интуитивного восприятия. Как
отмечают П. Питер и Р. Уотермен, из сравнительно недавних исследований,
проводимых в этой области, базировалось на сравнении результатов деятельно-
сти двух фирм, в одной из которых постановка целей проводилась только фор-
мально. А в другой, такие цели были одним из важнейших звеньев управления.
Анализ десятилетнего периода деятельности обеих фирм показал, что
чистая прибыль той компании, которая систематически практиковала процесс
постановки целей, значительно превышает чистую прибыль компании, которая
не уделяла особого внимания этому вопросу. И более поздние исследования це-
ликом подтверждают эти выводы. Наличие цели позволяет увеличить эффек-
тивность деятельности.
Помимо этого, вышеуказанные исследования уделяли внимание тому, как
действует наличие четкой цели на конкретного индивидуума, как реализуется
этот принцип на уровне каждого служащего. Не трудно догадаться, что резуль-
тат был получен аналогичный. Однако при этом речь идет уже отнюдь не об
общей цели фирмы, и скорее о более специфических целях, которые должен
иметь каждый служащий, в зависимости от выполняемой им работы. Причем
цель должна соответствовать структуре организации и формам ее деятельности.
Разберемся более внимательно, как постановка целей влияет на деятель-
ность руководителя.
Существует ряд причин, по которым наличие цели улучшает де-
ятельность руководителя. Прежде всего, ясная цель позволяет менеджеру вы-
брать правильное направление для реализации своих усилий. В этой области
были также проведены интересные исследования. При этом были сопоставлены
7
интеллектуальный уровень и способность к поставке четких целей. Был полу-
чен следующий результат, чем выше интеллектуальный уровень человека, тем
чаще он использует в жизни тактику постановки целей и рассчитывает вариан-
ты ее достижения, и тем легче этот человек воспринимает задания, которые ему
выдаются его руководителем.
Если же интеллектуальный уровень низок, человек, как правило, не ис-
пользует тактику постановки целей. При этом, если это подчиненные, то ме-
неджеру приходится уделять очень много времени на разъяснение им того, что
наличие целей — не просто прихоть руководителя, и что любому необходимо
их придерживаться. Другим важным моментом является способность руково-
дителя при наличии цели создавать основу для правильного распределения
своих усилий по отношению к каждому подчиненному и, в конечном итоге, это
ведет к улучшению качества управления.
Недавние исследования помогли выявить причины возникновения неко-
торых трудностей и проблем в процессе управления организацией. Снижение
производительности, например, и плохое выполнение заданий стали следстви-
ем неопределенности, в которой находились служащие или результатом нечет-
ко отданных указаний. Если перед человеком поставили четкую цель, процент
неопределенности сразу же резко снижается. Цели выступают как рычаги
управления поведением служащих, таким образом увеличивая предсказуемость
причинно-следственных отношений.
Одним из ключевых принципов теории постановки целей является прин-
цип активизации деятельности за счет наличия конкретной задачи. Этот прин-
цип основан на концентрации усилий на достижении промежуточных целей.
Если человек знает поставленную перед ним ближайшую цель, она ему ясна,
начинает работать принцип самомотивации, поскольку довольно легко распре-
делить свои усилия для достижения этой цели и рассчитать путь, по которому
эти усилия будут наименьшими. Но постановка цели допускает расхождение
конечного результата с исходным вариантом, что часто побуждает к творче-
ским поискам на уровне индивидуума или организации и может стимулировать
дополнительный рост. Более того, когда специфические и общие цели четко со-
8
отнесены между собой, то дополнительные нововведения работают по принци-
пу рычага, усиливая их положительное влияние на конечный результат.
Цели и процесс их постановки способствуют процессу познания как на
уровне индивидуума, так и на уровне организации в целом. Процесс поиска це-
ли — это более, чем просто движение из пункта X в пункт У. Например, при
оценке состояния пункта X и пункта У, менеджер может одновременно оце-
нить, в каком положении находится его фирма и в каком направлении она мог-
ла бы двигаться. Понимание того, куда, зачем и как будет происходить это
движение, делает процесс постановки целей значительно проще и эффективнее.
Это дает возможность менеджеру оценить, какие рычаги работы организации
наиболее продуктивны, а какие не оказывают достаточного воздействия, что
должно быть изменено и как эти изменения повлияют на конечный результат.
Накопление такого рода знаний способствует эффективной работе управления в
целом.
Наличие цели является связующим звеном в системе координации на-
правлений деятельности фирмы. Единая цель способствует механизму взаимо-
действия между индивидуумами внутри организации. Другим важным момен-
том является способность руководителя при наличии цели создавать основу для
правильного распределения своих усилий по отношению к каждому подчинен-
ному и, в конечном итоге, это ведет к улучшению качества управления.
Каждый из них имеет свою конкретную задачу, но желаемый суммарный
результат от выполнения этих задач представляет собой общую цель организа-
ции. Например, цель, состоящая в увеличении прибыли, предполагает соглаше-
ние и взаимодействие между отделом по продажам, операционным отделом,
отделом по работе с кадрами, все ими играют свою роль в едином спектакле.
Успех каждого зависит от деятельности других. Наличие цели координирует
общие действия через связь отдельных звеньев в единое целое. Для достижения
максимальной пользы от всех вышеперечисленных характеристик нужно до-
биться того, чтобы все они имели место и взаимодействовали между собой. Да-
лее будет описана роль целей в процессе планирования. Пять вышеперечислен-
ных методов воздействия целей на деятельность организации могут применять-
ся в любом сочетании. Например, при плохой работе организации постановка
9
целей не применяется совсем, либо применяется только частично, т. е. отсутст-
вие четкой цели снижает эффективность работы фирмы. Какие действия необ-
ходимо предпринимать в этой ситуации?
1. Определить сферу, в которой наметилась тенденция темпов роста. При
этом лучше применить опрос служащих, непосредственно занятых в этой сфе-
ре.
2. Поскольку наличие цели является ориентиром для управления, необхо-
димо обратить внимание на те элементы структуры организации, где постав-
ленная цель не привела к росту производительности.
3. Необходимо предпринимать решительные действия в ситуации, когда
неопределенность становится тормозом развития. Например, служащий не по-
нимает, зачем он выполняет ту или иную работу. В данном случае, простое
движение к конкретной цели или участие в ее разработке позволяет значитель-
но сократить неопределенность и устранить ее дезорганизующий эффект.
4. Если мотивация перестала оказывать необходимое действие на подчи-
ненных, может быть применена самомотивация через постановку целей, осо-
бенно в группах рабочих с невысокой квалификацией. Здесь могут присутство-
вать такого рода настроения, «Другие не делают, почему я должен? Это всего
лишь работа». Избежать совсем подобных высказываний нельзя, но с помощью
постановки конкретных целей их можно значительно сократить.
5. Особое внимание должно быть уделено возможности использования
постановки целей для накопления знаний на уровне индивидуума и организа-
ции в целом. Наличие цели позволяет служащему приобрести необходимые
знания для ее достижения и в полной мере ощутить свою роль в общем деле.
6. Наконец, руководитель должен уметь извлекать максимальную пользу
из координирующей функции, которую выполняет постановка целей.
Описанные выше действия помогают применить характеристики целей в
кризисной для фирмы ситуации, но, даже если ваша организация процветает,
должна быть налажена действенная система контроля за выполнением постав-
ленных целей в жизнь. Для этого необходимо:
10
1. Определить, описывают ли рабочие поставленные цели задачи управ-
ления организацией. Получают ли рабочие вовремя всю необходимую инфор-
мацию для решения стоящих перед ними задач.
2. Выполняют ли поставленные цели функции устранения элементов не-
определенности? Эти функции могут быть реализованы путем разъяснения то-
го, что должно быть сказано, в какие сроки и как это может быть измерено. И
даже если производство невелико и что результаты не нуждаются в особом уче-
те, менеджер должен четко знать, каков будет конечный результат.
3. Уже само по себе наличие единой цели является мотивирующим фак-
тором, но руководитель должен прилагать в этой сфере дополнительные уси-
лия. Например, всячески поощрять участие подчиненных в процессе постанов-
ки целей, обязательно доводить до их сведения результаты успешной работы,
что убедит их в важности процесса разработки целей.
4. Чтобы стало заметно влияние единой цели на рост темпов про-
изводства в долгосрочном периоде, необходимо, чтобы был задействован меха-
низм накопления знаний. Для этого, возможно, потребуется время на проведе-
ние разъяснительных бесед.
5. Цели каждого из подразделений организации или ее служащих должны
быть четко и логично связаны между собой так, чтобы их взаимодействие вело
к достижению общей цели.
11
2. ПРОЦЕСС ПРЕВРАЩЕНИЯ ЦЕЛИ В СОГЛАСОВАННУЮ ДЕЯ-
ТЕЛЬНОСТЬ
2.1. Системная классификация целей управления
Цели развития предприятия представляют собой направления, в которых
должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена. Это —
качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять
желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный
промежуток времени, необходимый для получения определенной количествен-
ной оценки.
Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает
ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих
ресурсов». Таким образом, определяющим для процесса целеполагания на
предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика,
которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.
Формулирование целей (собственно целеполагание) есть процесс логиче-
ский, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее,
а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом
и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все
случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попы-
таться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обра-
тив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий
любой организационно-правовой формы и сфер деятельности.
Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют
иерархию, и она аналогична системе планирования, т. е. система целей есть
контур плана. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обла-
дает в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование целей
стратегического плана во многом успешно тогда, когда достигается баланс ме-
жду целями организации и целями отдельных структурных подразделений. Во-
вторых, цели можно разделить на две группы — цели системы и цели участни-
ков. Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий облада-
телей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осу-
12
ществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными
желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню ие-
рархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором — об
иерархии целей участников. Но в реальной практике, естественно, эти две
структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей
(рис. 2.1).
Персональные цели владельцев предприятия
Положение предприятия на рынке и в обще-
стве, приращение капитала и дивиденды
Миссия предприятия
Обобщенное предназначение и направления
развития
Персональные цели высшего руководства
предприятия
Положение предприятия на рынке и в обще-
стве, персональные достижений,
социальный статус и вознаграждения
Цели развития предприятия
Положение предприятия на рынке и в обще-
стве
Цели подразделений предприятия
Положение подразделения на предприятии
Персональные цели руководства подразде-
лений
Положение подразделения на предприятии,
внутрифирменный статус, личные достиже-
ния и вознаграждения
Функциональные цели
Положение и эффективность функциони-
рования каждого функционального под-
разделения
Персональные цели руководства функцио-
нального подразделения
Положение подразделения на предприятии,
карьера, достижения и вознаграждения
Тактические цели
Эффективность действия и достижения в
краткосрочном периоде
Цели работников предприятия
Личное положение на предприятии, удовле-
творенность работой, карьера, достижения,
вознаграждения
Рис. 2.1. Полная иерархия целей развития предприятия
13
Анализ полной иерархии целей развития предприятия позволяет сделать
следующие выводы. С одной стороны, частичное наложение характеристик це-
лей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет гово-
рить о возможности их согласования и, таким образом, о согласовании двух ве-
ток целеполагания — простой иерархии и иерархии целей участников. Необхо-
димость учета целей: руководителей вытекает еще из того факта, что их реа-
лизация позволяет мотивировать участников на реализацию целей подразделе-
ний и, соответственно, целей развития предприятия в целом, что значительно
увеличивает вероятность достижения желаемого состояния в определенный
промежуток времени.
С другой стороны, очевидно, что часто цели подразделений и работников
предприятия являются противоречивыми. Задача определяется следующим об-
разом: не допускать антагонизма целевой ориентации работников и подразде-
лений, что дает шанс к нахождению компромиссного решения.
Отметим также, что последовательность уровней в иерархии целей разви-
тия предприятия зависит от его типа. Приведенная на рис. 3.9 полная иерархия
целей развития предприятия ориентирована на диверсифицированные компа-
нии, где сферы бизнеса настолько разнородны, что функциональные подразде-
ления часто становятся зависимы в своей деятельности от подразделении про-
изводственных (стратегических хозяйственных центров, по И. Ансоффу. На
специализированных предприятиях соподчиненность целей указанных подраз-
делений прямо противоположна.
Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учи-
тывать при построении полной иерархии целей развития предприятия:
• цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более вы-
сокого уровня (требование «дерева целей?);
• цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более
длительный промежуток времени;
• цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с де-
легируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения;
• цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что
ни в коей мере не снижает их значимости;
• с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия
целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реа-
лизации цели вышестоящего уровня.
14
В дальнейшем для простоты изложения остановимся на верхнем уровне
иерархии целей — цели развития предприятия.
2.2. Целепостановка при формировании и развитии
Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет мно-
жественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стра-
тегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают пред-
почтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив,
считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель.
Происходит это из-за разного понимания пели как направления развития (каче-
ственная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная
оценка). Мы уже выяснили, что, с нашей точки зрения, цель подразумевает и
то, и другое, поэтому следует говорить о двух сторонах целеполагания: качест-
венных характеристиках и возможностях их количественной опенки. Наиболее
интересную интерпретацию исследований в этом направлении дает Г. Гринли.
Она, по его словам, родилась как компиляция разработок различных ученых-
исследователей (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Характеристика целей развития предприятия
Группа 1. Цели направления развития
а) Лидерство на рынке
- конкурентные позиции
- уровень инноваций
- опережение в области технологии
6) Распространение на рынке
- число рынков (сегментов)
- число групп потребителей
- число отраслей
- число стран
в) Обслуживание потребителей
- надежность продукта
- качество продукта
- полезность продукта
Группа 2. Цели, характеризующие эффективность функционирования системы
а) Рост
- объем продаж
- объем производства
- уровень доходов (прибыли)
- выручка
б) Прибыльность
- по отношению к рабочему капиталу
(собственным оборотным средствам)
- по отношению к активам
- по отношению к уставному фонду
15
- доход (прибыль) на объем продаж
Группа 3. Внутренние цели
а) Продуктивность (рентабель-
ность)
- продажи на общие активы
- объем запасов
- срок выплаты кредитов
- ликвидность
- накладные расходы на объем продаж
б) Персонал
- отношения между работниками и микроклимат
- продвижение персонала
- среднее вознаграждение работников
- объем продаж на одного работающего
Группа 4. Внешние цели
а) Социальная ответственность
- имидж организации
- использование ресурсов
- общественная активность
- благосостояние жителей местности,
где расположено предприятие
- отношение цена/доход (ограниченный
уровень рентабельности)
Использование конкретных показателей целеполагания существенно раз-
личается в зависимости от страны, где расположено предприятие (табл. 2.2),
типа предприятия (табл. 2.3) и его величины (табл. 2.4).
Как отмечает Т. Коно, в США и Великобритании основными показателя-
ми целеполагания являются: доход на капитал (или совокупные активы); доход
на акцию и снижение издержек, другими ело вами — преимущественно финан-
совые показатели. В Японии наблюдается приоритет объема продаж, массы
прибыли (оба показателя характеризуют экономический рост), вознаграждения
наемного персонала, добавленной стоимости и производительности труда, т. е.
большее значение придается росту компании и доходам персонала. Объясне-
нием этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ори-
ентированы на акционерный капитал.
Таблица 2.2
Цели долгосрочного планирования (в %)
Цель
Великобритания Япония
США
Объем продаж
51
88
63
Темп роста
59
64
65
Размер прибыли
53
87
57
Норма прибыли на весь капитал (или все акти-
вы)
59
42
52
Отношение прибыли к объему продаж
37
61
44
Доля на рынке
50
41
48
Базовая политика цен
49
50
70
16
Базовая политика извлечения прибыли
47
51
61
Таблица 2.3
Цели долгосрочного планирования в зависимости от типа предприятия
Цель
Специализиро-
ванная компа-
ния
Диверсифицированная
компания
Темп роста (%)
78
61
Норма прибыли на все активы {%)
33
56
Доля на рынке (%)
89
56
Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа пред-
приятия, видим, что специализированные компании делают упор на показатели
роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании
— на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет
дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как
источника получения прибыли. Диверсифицированные компании как поли про-
дуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает при-
быль.
Таблица 2.4
Цели долгосрочного планирования в зависимости от размеров предпри-
ятия
Цель
Всего
Большие
компании
Средние
компании
Малые
компании
Обеспечение оптимальных темпов роста в те-
чение длительных сроков
40,5
46,4
39,6
25,1
Обеспечение непрерывной рационализации и
обновления оборудования
15,3
11,9
12,5
25,0
Обеспечение оптимальной нормы прибыли в
течение длительных сроков
18,7
13,3
29,2
19,4
Повышение конкурентоспособности
4,2
5,6
2,1
11,1
Обеспечение последовательности курса
управления
15,1
18.5
19,4
Обеспечение устойчивой степени монополи-
зации рынка
1,7
—
10,4
—
Сокращение издержек производства
3,0
2,2
3,1
—
Прочие
1,5
2,1
3,1
Итого
100
100
100
100
17
Наиболее интегрированным показателем при целеполагании выступает
объем продаж, поскольку все остальные показатели или характеризуют пред-
приятие с точки зрения факторов его формирования (темп роста, материальные
затраты), или являются расчетными от него (прибыль). Таким образом, практи-
ка стратегического планирования западных. фирм показала, что количество по-
казателей целеполагания и их конкретный набор зависит от нескольких факто-
ров:
• степени проработанности плана;
• формы собственности;
• типа предприятия (специализированное или диверсифицированное);
• величины предприятия (малое, среднее, крупное).
Поэтому при составлении стратегического плана развития предприятия,
функционирующего в рамках отечественной экономики, набор показателей це-
леполагания также не может быть определен однозначно как приемлемый для
всех хозяйствующих субъектов.
Что касается временного горизонта целей, то он совпадает с горизонтом
стратегического плана, поскольку последний и направлен на их достижение.
При этом учитывается уже упомянутое положение, что чем выше уровень ие-
рархии в системе управления предприятием, тем глубже период целеполагания.
Поэтому обычно считается, что цели на уровне предприятия в целом (высшее
руководство) устанавливаются на 3-5 лет, цели подразделений устанавливаются
на период от года до трех, оперативные цели считаются краткосрочными и ус-
танавливаются сроком до одного года.
Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять
требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс
целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предпри-
ятия в целом) можно отнести следующие.
1. Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие должно
достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливать-
ся нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще
всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия.
2. Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует
в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмуще-
ния внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например,
мотивации руководства). Поэтому установленные цели должны иметь способ-
18
ность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена
в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер.
3. Измеримость. Данный вопрос уже обсуждался ранее, поэтому еще раз
отметим, что желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели
имела бы количественное наполнение.
4. Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формулировки
целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для
всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, ус-
тойчивое положение на рынке сбыта и т. д.), так и для каждого работника (воз-
награждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.).
5. Иерархичность построения целей развития. Данный аспект целе-
полагания уже был ранее достаточно подробно рассмотрен, особенно обраща-
лось внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соот-
ветствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т.
е. соответствовала уровню распоряжения ресурсами).
6. Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива пред-
приятия. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных
этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализа-
ция). Поэтому понимание целей развития коллективом предприятия намного
облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует более
высокому социальному статусу первичного хозяйственного звена в обществе,
возможности стратегических альянсов и более лояльным отношениям с госу-
дарством, общественными организациями и профсоюзами. К целеполаганию с
точки зрения стратегического планирования
предъявляются также и специфические требования, основными из кото-
рых являются:
• ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды;
• скоординированность целей между собой (их непротиворечивость);
• обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а
также контроля над их реализацией.
Г. Гринли предлагает следующую принципиальную схему процедуры
формулирования целей развития предприятия (рис. 3.10). Важным моментом,
положенным в основу такой процедуры, является то, что целеполагание осуще-
ствляется людьми в рамках процедуры стратегического управления. При этом
необходимо учитывать следующие обстоятельства:
19
а) цели должны быть системны и описывать предприятие как систему в
целом (системное рассмотрение);
Рис. 2.2. Процедура формирования целей развития предприятия
б) целеполагание осуществляется в рамках организационной структуры
предприятия, что означает наличие целеполагания на каждом уровне иерархии
и, следовательно, их согласование, дополнение, уточнение. В зависимости от
типа предприятия, уровня планово-аналитической работы и качества управлен-
ческой деятельности возможны три схемы согласования и выработки целей,
адекватных схемам стратегического планирования.
Большую роль в определении желаемых значений целей играет конку-
рентный подход, характерный для западных корпораций. При установлении це-
левых значений объема продаж, темпа роста, дохода на инвестиции и доли на
рынке часто исходными моментами являются значения целевых параметров у
конкурентов внутри страны и во всем мире, а не стандарты, полученные на ос-
нове теоретических оценок.
В качестве инструментария многие корпорации применяют имита-
ционное моделирование для получения прогнозов будущих значений показате-
Процедура стратегического управления
Окружающая среда
Ресурсы
Прибыльность
Цели организации
Системность рассмот-
рения
Организационная
структура
Оценки
Ожидания
Власть и участие
Участие людей
20
лей деятельности предприятия и сравнения их с целевыми установками руково-
дства организации.
Процесс формирования целей развития предприятия не заканчивается на
этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического управления мы
возвращаемся к целям, так как все, что мы делаем далее, ориентировано на их
достижение. Поэтому на любом последующем этапе стратегического управле-
ния возможны как корректировка целей, так и их полное переформулирование.
Можно указать следующие основные причины, которые могут приводить
к переформированию системы целей:
• желания, оценки и ожидания руководства предприятия (менеджеров),
которые могут изменяться во времени;
• объективные изменения в жизненном цикле продукта, предприятия,
отрасли, национальной экономики (сюда же можно отнести и субъективные
причины - неправильно сделанный прогноз);
• изменения, происходящие в группах стейкхолдеров (нарушение дос-
тигнутого баланса, вызванное усилением одних и ослаблением других).
Таким образом, процесс целеполагания получается итеративным, т. е.
многошаговым, с обратными связями. Задача, которая должна быть реализова-
на в процессе целеполагания, заключается прежде всего в обеспечении сходи-
мости процесса, т. е. определении баланса между целями и конкретной про-
граммой действий предприятия, обеспечивающей их (целей) полное достиже-
ние.
2.3. Управление по целям (УПЦ)
Одним из методов управления, получившим широкое распространение в
мировой практике управления во второй половине XX века, является метод
управления по целям. В России внедрение УПЦ все еще находится в зачаточ-
ном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попыт-
ки использовать принципы управления по целям, до полноценного функциони-
рования УПЦ все еще далеко.
УПЦ — это как раз тот случай, когда целесообразность практического
внедрения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей.
Причем речь идет не только о фоновых сложностях внедрения управления по
целям, например, о трудностях при прогнозировании состояния внешней среды
21
и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе
знать в условиях российской нестабильности, но и о ресурсном обеспечении
мероприятий, связанных с использованием УПЦ. Управление по целям предъ-
являет очень высокие требования к персоналу организации, и прежде всего к ее
руководству. Все это вполне естественно приводит к ситуации, когда для пол-
ноценного внедрения УПЦ в той или иной компании необходимо провести це-
лый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнитель-
ного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения
отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть сущест-
венно снижает общую эффективность ее внедрения.
Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный под-
ход к внедрению УПЦ, который позволит еще до завершения всех организаци-
онных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В рамках такого
подхода систему управления по целям можно представить в виде трех, обла-
дающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей:
1. «Система вертикальной зависимости целей»;
2. «Система оценки деятельности персонала»;
3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными це-
лями персонала».
Система вертикальной зависимости целей. Одной из главных особенно-
стей управления по целям считается существование четкой иерархии целей
внутри организации. Еще Питер Друкер, первым сформулировавший основные
принципы УПЦ, говорил, что каждый руководитель в организации, от наивыс-
шего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечи-
вают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
Целесообразность выделения системы вертикальной зависимости целей в
отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое
разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различ-
ными уровнями управления, уже сами по себе могут принести практическую
пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности органи-
зации и будет способствовать решению целого ряда задач:
позволит разграничить полномочия и зоны ответственности между
структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;
упорядочит процесс обмена информацией в организации;
позволит более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;
22
повысит уровень координации общих действий;
формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;
позволит определить слабые и сильные стороны организации;
даст возможность повысить ответственность персонала;
позволит руководителям повысить четкость и конкретность уста-
навливаемых подчиненным целей.
Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно
сформулировать следующим образом — порядок выработки целей предполага-
ет движение от высших уровней управления к низшим. То есть после выработ-
ки целей деятельности всей организации, ее высшего руководства начинается
процесс формирования целей для работников более низшего звена, затем сле-
дующего и так далее по цепи команд.
С этим соглашаются практически все известные специалисты УПЦ, но
при этом существуют две на первый взгляд противоположные точки зрения от-
носительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке своих
собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руково-
дители должны принимать самое активное участие в выработке своих собст-
венных целей. Другие, напротив, считают, что степень их участия должна быть
незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет. Все в конеч-
ном счете зависит от каждого конкретного случая: как специфики организации
в целом, так и особенностей конкретных руководителей.
Система оценки деятельности персонала. У УПЦ много сторонников еще
по одной причине — данный метод управления дает возможность значительно
повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факто-
ров.
Понятно, что объективность — понятие относительное, тем более в сфе-
рах, непосредственно связанных с оценкой человеческой деятельности. Однако
о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если
заранее оговориться, что именно выступает в качестве критериев объективно-
сти.
С позиции УПЦ — это оценка персонала на основе не личных качеств
конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установ-
ленным параметрам и с использованием количественных методик, которые по-
зволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.
23
Вместе с тем внедрение количественных методик оценки деятельности
персонала и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда
уже само по себе может принести практическую пользу организации. Среди
очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие:
внедрение общих и понятных «правил игры»;
разрешение части существующих межличностных конфликтов и
препятствие появлению новых;
повышение эффективности использования ресурсов;
упорядочивание кадровой политики;
мотивацию персонала на достижение более высоких результатов;
стимулирование персонала к самосовершенствованию1.
Конечно, внедрение количественных методов оценки деятельности имеет
определенные недостатки, главный из которых — это отсутствие «внутренней»
объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в пол-
ной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая
методика количественных оценок — это лишь модель окружающей действи-
тельности.
Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютиза-
ция, изначально делающая любую методику количественной оценки недоста-
точно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее
анализу и постоянной работе над ее совершенствованием с учетом нового
управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей сис-
теме формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.
Система взаимосвязи между целями организации и личными целями пер-
сонала. Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные
перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлени-
ям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Практическая реа-
лизация этого принципа в условиях конкретной организации достаточно слож-
на, и именно она, как правило, является главной преградой на пути внедрения
УПЦ.
Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в по-
степенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями ор-
ганизации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля
можно разделить на две стадии: вначале — концептуальное внедрение, позво-
ляющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней
24
сотрудников, затем — выстраивание системы критериального и количественно-
го соотношения целей организации и целей персонала.
На первый взгляд может показаться, что сама по себе система взаимосвя-
зи между целями организации и личными целями персонала имеет вторичный
характер по сравнению с двумя другими модулями: «системой вертикальной
зависимости целей» и «системой оценки деятельности персонала», но это не
так.
Система вертикальной взаимосвязи может принести не меньше пользы
для организации, чем два других модуля. Ее сущность заключается в возмож-
ности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние
контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ре-
сурсов.
Начинать работу по внедрению всех трех модулей одновременно смысла
нет. У поочередного внедрения есть немало плюсов: оно не только позволит
распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиден-
ных ситуаций минимизировать убытки.
Рекомендовать какой-либо определенный порядок внедрения модулей нет
смысла — все зависит от специфики конкретной организации, но при этом
можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой тру-
доемкостью производства следует начинать с внедрения второго модуля, а с
большим количеством уровней управления — с первого.
Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход орга-
низации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого
необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых,
по-прежнему ли организация нуждается в УПЦ. Во-вторых, насколько потреб-
ности в дальнейшем внедрении УПЦ обеспечены ресурсами организации.
Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных
модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.
Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого-
третьего и второго-третьего модулей (рис. 2.3). В итоге получатся две новые,
по-прежнему охраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них
(М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет со-
бой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках
система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспече-
нием деятельности организации на каждом уровне управления.
25
Рис. 2.3 Система УПЦ
Вторая (M2-M3) выступает в качестве управляемой системы мотивации в
организации — оценки деятельности и вознаграждения персонала становятся
более адресными, повышая тем самым возможности для регулирования произ-
водственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе
фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они стано-
вятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показали и кор-
реляционные зависимости более четкими и конкретными.
Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и
сроков дальнейшей работы над внедрением УПЦ, дело доходит до третьего и
последнего этапа. Система приобретает законченный вид, позволяющий пред-
приятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспе-
чении и реалистичного прогноза рыночной конъюнктуры. Главная особенность
третьего этапа заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной
стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой — объе-
динение в единое целое систем M1-M3 и M2-M3. Разделить два этих процесса
невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа
26
должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и
использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего вре-
мени, одновременно формируется бюджет и система отчетности.
Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода
управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет до-
биться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-
вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ
по внедрению УПЦ. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организаци-
онные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет
предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управле-
ния.
27
3. ПОСТРОЕНИЕ «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ» ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Рассматриваемое в работе предприятие ООО «Строймаркет» занимается
производством и продажей строительных материалов. Фирма была образована
на базе бывшей снабженческой базы шесть лет назад. Этим объясняется то, что
фирма имеет штат специалистов-производственников, а реализация продукции
хворает. Можно представить рассматриваемое предприятие как систему. Далее
приведу таблицу функций и элементов организации.
Таблица 3.1
Таблица функциональных портретов ООО «Строймаркет»
Функции
Элементы
Занятый персонал
Использование
автопарка
Использование
вычислительной
техники
Производство
продукции
56
2
2
Реализация
продукции
5
4
1
Доставка продукции
1
1
-
Исследования рынка
2
-
1
Разработка новых
видов продукции
3
-
2
Финансовое
обслуживание
2
-
1
Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо
провести детальный анализ объекта прогнозирования.
Цель анализа – получение информации, необходимой для диагностики
проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах
принятия решения менеджером.
Анализ предполагает изучение:
макроокружения;
конкурентной среды;
внутренней среды.
28
Как и любая система, рассматриваемая организация действует в
совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие
проявляется в следующем:
в закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков;
в подборе и смене персонала;
во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент
производимой продукции;
в действиях конкурентов;
в регулировании
деятельности
организации
со
стороны
государственных и иных органов власти и т.д.
Разработка прогноза
ЗАО «Промматериал»
Внешняя среда
Критерии оценки
эффективности
системы
Контроль
проблемы
Проблема отсутствует
или неосознанна
Проблема
существует
Установление причинно-следственных связей
изменения параметров эффекта с изменением
параметров системы и среды
Генерация принципа устранения
проблемы
Изменение
функций
Изменение
структуры
Изменение
параметров
нет
да
Рис. 3.1. Структурная схема контроля и диагностики проблемы
29
Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается
влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования
деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в
повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и
снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием
в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение
прибыли. Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают
опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная
способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности
к строительным материалам.
Неудовлетворительные
показатели деятельности
организации
Проблема
продвижения товара
на рынок
Проблема организации
внутрифирменных связей
между звеньями
производства и сбыта
Неудовлетворите
льная работа
службы
маркетинга
Сезонность
спроса на
продукцию
Проблема в
изучении
покупательских
предпочтений
Проблема
формирования
ценовой политики
Отсутствие
конкурентных
преимуществ товара
или системы
обслуживания
Глобальная
проблема
Рис. 3.2 Дерево проблем ООО «Строймаркет»
30
Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает
развитие научно-технического прогресса и достижения современных
технологий. Это выражается в разработке современных материалов и
технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных
методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность
традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.
Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с
анализом внешней среды. Изучение конкурентной среды позволило выявить
тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной
продукции не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные
сегменты поделены приблизительно пропорционально.
Существует собственный круг постоянных потребителей в виде крупных
промышленных предприятий и строительных организаций. Производители же
морально иного ассортимента строительных материалов отняли часть
потребителей и оказывают не значительное воздействие на сформировавшуюся
конъюнктуру рынка. Структурная схема контроля и диагностики проблемы
приведена на рисунке 3.1. На предприятии обнаружена проблема. Под
проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и
реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и
плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен
отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные
финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его
усовершенствование.
Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по
результатам контроля деятельности
или
исследования рыночных
возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется
в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.
Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева
проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 3.2.
31
По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом
предприятия была поставлена цель – увеличить объемы сбыта готовой
продукции в течение 6 месяцев и повышение потребительского предпочтения
именно в сторону нашей продукции.
Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям,
предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема
количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается
с глобальной целью деятельности всей организации.
Руководством предприятия
выявлена наиболее важная для
стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой
принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения
данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной
стороны, это изменение методологического подхода к организации службы
маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния
человеческого фактора на решение проблемы.
Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы.
Приведу их в виде дерева решений (рисунок 3.3):
Изменение принципа работы
службы маркетинга
Изменение методов
работы
Изменение системы
работы персонала
Пересмотр
мотивации
деятельности
персонала
Повышение
ответственности
персонала
Изменение
ценовой
политики
Организация
работы по
исследованию
покупательских
предпочтений
Изменение
стратегии
продаж
Рисунок 3.3. Дерево решений
32
Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен
на рисунке 3.3.
Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия
управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности
ООО «Строймаркет» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие
поставленным целям и задачам, следующие решения:
1.
Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.
2.
Принять как основную в системе мотивации деятельности
персонала программу материальной заинтересованности персонала в
повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности
фирмы за каждый квартал.
3.
Построить систему продаж через привлечение дилеров и
дистрибьюторов на договорной основе.
4.
Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5.
Провести исследование рынка строительных материалов и
покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент
производимой продукции и производственную программу в соответствии с
результатами исследований.
Критерий эффективности управленческого решения выражается, как
правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила
познания изучаемого явления.
При выборе критерия эффективности
решения
следует
руководствоваться следующими основными требованиями:
во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь
физический смысл;
во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;
в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.
Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на
логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.
Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы
будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при
33
которой вся произведенная продукция будет реализована за период
производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.
Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому
варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия
решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых,
материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка
эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения,
выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе
капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата
и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и
выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов
экономического и системного анализа.
В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется
характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной
обеспеченностью процесса управления.
Из предложенных способов решения проблемы два н удовлетворили
фирму сразу:
во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным,
т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса
и предложения;
во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не
целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск
нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам
денежных средств.
Реально возможными остались только варианты изменения стратегии
продаж на основании изучения спроса покупателей.
Для принятия решения, требующего определения и учета значительного
числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в
большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут
дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что
групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по
составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения
34
для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой,
выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.
Анализ нынешнего
состояния фирмы
Есть ли проблемы?
Определение причин,
вызвавших проблемы
Завершение работы
Определение задач по
решению выявленных
проблем
Сбор и обработка
информации, необходимой
для решения
Выработка показателей
эффективности решения
Выработка вариантов
решения
Найден ли лучший вариант
решения?
Принятие решения
Реализация решения
да
нет
да
нет
Рис. 3.4. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения
35
Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным
изучением потребителей и их спроса на продукцию.
Для этого составили следующее дерево целей (рисунок 3.4).
В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить
все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической
деятельности фирмы. Для рассматриваемого производственного предприятия
«Строймаркет» можно выделить следующие рисковые ситуации:
Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и
возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не
допущения остановки производственного процесса;
Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение
договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению
процесса производства и на штрафные санкции;
Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров,
который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может
вызвать застой готовой продукции на складе;
Изменение стратегии
продаж
Проведение исследования
рынка и покупательских
предпочтений
Разработка нового
ассортимента
выпускаемой
продукции
Заключение
договоров с
дилерами на
реализацию
выпускаемой
продукции
Организация системы
доставки продукции и
введение системы
скидок для постоянных
покупателей
Рис. 3.5. Дерево целей
36
Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести
вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и
одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что
необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими
фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе
одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков
поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации.
То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок
времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть
необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в
это время не отгружается продукция другим потребителям.
С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции,
а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала
взаимозаменяемость.
37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целеполагание является важным и достаточно сложным этапом стратеги-
ческого плана развития предприятия. Он может условно разделяться на два ос-
новных этапа: определение миссии предприятия и ценностей высшего руково-
дства и собственно процесс определения целей развития предприятия.
Миссия предприятия, как правило, выражается в виде отдельных утвер-
ждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия и определяют
его экономическую, социальную и управленческую «философию», экономиче-
ские критерии прибыльности, производственной деятельности и качества това-
ров и, наконец, имидж предприятия.
В качестве основных элементов миссии предприятия следует рас-
сматривать:
1) Базовые направления:
• по системе продукт / услуга;
• по системе покупатели / рынок;
• технологических усилий.
2) Рост и прибыльность.
3) Уровень и структуру предпринимательства.
4) Социальную ответственность.
На процесс обоснования и формирования целей стратегического плана
развития предприятия помимо миссии предприятия оказывает влияние система
ценностей его высшего руководства, в рамках которой целесообразно выделить
внутреннюю и внешнюю системы ценностей топ-менеджеров.
В процессе определения системы целей стратегического плана развития
предприятия необходимо принимать в расчет два ключевых момента. Во-
первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в опре-
деленный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристи-
ку.
38
Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое должно быть
достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом за-
ключается количественная характеристика цели.
Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный характер.
На процесс формирования целей стратегического плана развития пред-
приятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культу-
ры, которая может и должна рассматриваться в качестве стратегического фак-
тора развития предприятия.
Формирование целей стратегического плана развития предприятия (соб-
ственно целеполагание) представляет собой логический процесс, который мо-
жет быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формали-
зации. Вместе с тем он должен носить итерактивный характер, что позволит
достичь баланса между целями и конкретной программой действий, обеспечи-
вающей их полную реализацию.
39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреев А. Ф., Гришина Н. В., Лопатина С. Г. и др. Под общ. ред. С. Г.
Лопатина. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Юрайт, 2012.
2. Блячман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. Изд-
во СПбУЭФ, 2013.
3. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра, 2010.
4. Бурцев В. В. Менеджмент. Учебное пособие. М., 2012.
5. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М. «Юнити» 2013.
6. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
7. Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2010
8. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. — М.:
Технологическая школа бизнеса, 2011.
9. Лехто Ю., Кюости В., Костин А. Управление по результатам через про-
цессное консультирование и интерактивное обучение // Проблемы теории
и практики управления. — 2012. — №1.
10.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное
поведение. - М., 2012.
11.Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, програм-
ма, решение. Л., 2011
12.Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2012.
13.Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2009
14.Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю.
Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2009.
15.Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. -
СПб.,
2012.
16.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб., 2010.
17.Лютенс Ф. Организационное поведение. - М. «Инфра» 2012.
18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело,
2012.
40
19.Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение.- М., 2010
20.Русинова Ф. М. Менеджмент (современный российский менеджмент».
Учебник. М.: ФБК-ПРЕСС, 2009.
21.Смирнов Э. А. Теория организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М,
2011.
22.Современный менеджмент: принципы и правила. М., Н.Новгород, 2011.
23.Система организации и поощрения труда (опыт методической разработ-
ки). С. Губанов // Экономист, №3, 2013.
24.Управление по результатам / Тимо Санталайнен и др. — М.: Прогресс,
2012.
25.Фатхутдинов Р. А. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-
школа» «Интел-синтез», 2012.
Информация о работе Целеполагание в процессе менеджмента