Бизнес-процесс на предприятии "Начальник отдела складской логистики"

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И  МЕНЕДЖМЕНТА ТЕХНОЛОГИЙ»

БЕЛОРУССКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

 

 

 

 

 

Контролируемая  самостоятельная работа

 

по предмету

управление качеством

 

 

 

 

 

 

 

Студентка 4 курса Глеб Н.В.

Гр. 922

Логистика

 

Преподаватель Тяшкевич Т.М

 

 

 

 

 

Бизнес – процесс  на предприятии

«Начальник отдела складской  логистики»

 

 

 

 

 

                   Должностная инструкция

 Законодательные акты

                                                Правовые основы деятельности

 

ТТН, ТН

   Выполнение поступающих

 заявок

 План    Обработанные заявки и

 ТМЦ  документы

 ТМЦ

Заявки на отпуск ТМЦ

из подразделений                         Транспорт

  

Заявки на отпуск ТМЦ Отчет о выполнении

 от потребителей плана

Заявки на транспорт Персонал:        Информация

 

              Документация 1. кладовщик                   Финансовые ресурсы

2. начальник склада

3. специалист по таможенному  оформлению

 

 

Средства труда: офисная  мебель, канцелярские принадлежности

 

 

 

 

 

 

 

Должностная инструкция начальника отдела складской логистики

1. Осуществление координации деятельности подразделений предприятия, относящихся к складскому хозяйству
2. Осуществление координации рациональной организации движения материальных потоков
3. Руководство и распределение обязанностей между подразделениями предприятиями, относящихся к складскому хозяйству и иных, действующих под его началом
4. Руководство и распределение обязанностей между сотрудниками данных подразделениями
5. Контроль и организация работы с нормативными актами касательно деятельности складов на предприятии
6. Определение правил и методов разгрузки, погрузки и внутрискладских операций. Контроль над правильностью их выполнения
7. Контроль над соблюдением правил и норм техники безопасности
8. Ведение деловых переговоров с начальством, внесение новых идей и предложений по реорганизации и усовершенствованию деятельности складов на предприятии
9. Формирование результативных отчётов, проведение анализа результатов, обсуждение их с сотрудниками отдела, премирование или депремирование персонала по результатам работы за отчетный период.
10. Принятие самостоятельных решений на уровне должностных обязанностей.

 

Цель бизнес – процесса – обеспечение оптимальной и эффективной работы всей системы (персонал, оборудование) отдела складской логистики.

 

Критерии оценки бизнес – процесса:

• Выполнение плана по складской переработке товаров за период  t

(Vпл/Vфакт) , где Vпл – планируемый объём переработки товаров за период t; Vфакт – фактический объём переработанных товаров за период t.

• Обеспеченность персонала оборудованием

(Iим/Iнеоб), где Iим – количество имеющегося оборудования, Iнеоб – количество оборудования, необходимое для бесперебойной работы склада.

• Размер полезной площади складов

(Qхр/Zдоп), где Qхр – количество запасов, подлежащих хранению, Zдоп – допустимая загрузка склада.

• Коэффициент использования общей площади складов

(Sпол/Sобщ), где Sпол – полезная (используемая) площадь складов, Sобщ – общая площадь складских помещений.

• Процент квалифицированного персонала

(t/T), где t – количество человек, прошедших квалификационное тестирование с оценкой 8 и выше, T – общее количество работающих.

Критерии	План. кол-во	План. денеж. ср-ва	Факт. кол-во	Факт. денеж. ср-ва
Входные данные
ТМЦ	200.000 т.	500.000$	180.000 т.	440.000 $
Заявки на отпуск ТМЦ из подразделений	100 т./мес.	250$	90 т./мес.	244$
Заявки на отпуск ТМЦ  от потребителей	80 т/мес.	200$	65 т/мес.	158$
Заявки на транспорт	170 авто/мес.	1.020.000$	140 авто/мес.	840.000$
Трудовые ресурсы	215 чел.	183.000$	215чел.	183.000$
Выходные  данные
ТТН	110 заяв./мес.	800.000$	100 заяв./мес.	750.000$
ТН	60 заяв./мес.	320.000$	70 заяв./мес.	350.000$
Обработанные заявки	140 заяв./мес.	1.200.000$	140 заяв./мес.	1.200.000$

 

Критерии оценки:

 

Планируемый объём переработки	200.000 ед./мес.
Фактический переработанный объём	200.000 ед./месс.
Кол-во имеющегося оборудования	230 ед.
Кол-во оборудования, необходимое  для бесперебойной работы	240 ед.
Кол-во запасов, подлежащее хранению	200.000 ед.
Допустимая загрузка склада	300.000 ед.
Полезная (используемая) площадь склада	8.000 м2
Общая площадь складов	10.000 м2
Кол-во человек, прошедших  тест на оценку 8 и выше	123 чел.
Общее количество работающих	215 чел.

 

 

 

 

Риски:

 

1. Порча товара при доставке = 8,2%. Денежные потери = 513,4 $ (32 ед.)
2. Снижение спроса на 12% (8 ед.). Денежные потери = 323,8 $
3. Увеличение постоянных затрат на 3% за счёт увеличения арендной платы. На 1 ед. хранение = 0.8 $
4. Дефицит товара в запасе = 2 %. Количество = 4 ед. Денежные потери  = 51,5 $

 

 

 

 

 

 

 

Ресурсы	Кол-во	Финансы	Стоимость за 1 ед.
Трудовые	215	1200 $	5,5 $
Финансы
Оплата ТМЦ	180.000	525.000 $	2.3 $
Прием ТМЦ	180.000	440.000 $	24 $
Доставка ТМЦ	180.000	280.000 $	1.5 $
Хранение ТМЦ	180.000	300.000 $	1.6 $
Складирование ТМЦ	180.000	180.000 $	1 $
Информационные	1	16.000 $	16.000 $
Итого		1. 742.200 $

 

 

 

Результативность

 

1. Выполнение плана по складской переработке:

 

200.000/200.000*100% = 100%

 

2. Обеспеченность персонала оборудованием:

 

230/240*100% = 95,8%

 

3. Используемый размер полезной площади

 

200.000/ 300.000*100% = 66 %

 

4. Коэффициент использования общей площади

 

8.000/10.000*100% = 80%

 

 

5. Процент квалифицированного персонала

 

123/215*100% = 57,2%

 

 

 

 

 

 

Критерии	Весомость критерия	Процент	Результативность
Выполнение плана по складской переработке	0,4	100%	40%
Обеспеченность персонала  оборудованием	0,2	95,8%	19%
Используемый размер полезной площади	0,2	66%	13,2%
Коэффициент использования  общей площади	0,1	80%	8%
Процент квалифицированного персонала	0,1	57,2%	5,7%

 

90-100% - результативный процесс

70-90% - частично результативный  процесс

<70% - нерезультативный  процесс

 

Общая результативность бизнес-процесса = 85,9%, следовательно, рассматриваемый бизнес-процесс частично результативен.

 

Корректирующие действия:

1. Для получения планируемого количества ТМЦ (200.000т.) необходим более тщательный поиск поставщиков; более жесткие условия договоров с поставщиками (фактическое количество ТМЦ – 180.000т.).
2. Для получения планируемого количества заявок от потребителей (80 т/мес.) необходимая более обширная реклама, большее количество маркетинговых кампаний. Фактическое количество отпущенных заявок потребителям – 65т/мес.
3. Для выполнения всех заявок на транспорт (план – 170 авто/мес.) наладить работу транспортного отдела по распределению автомобилей. Фактическое количество заявок – 140 авто/мес.
4. Для выполнения большего количества сделок (план – 110 заяв./мес.) необходима более организованная работа предприятия, гарантирующая точное выполнение обязательств потребителям. Фактически выполнено в месяц – 100заявок.

 

 

Предупреждающие действия:

1. Во избежание потерь от минимизации спроса стараться пересчитать оптимальный объём заказа для различных вариантов спроса (минимального, среднего, максимального).

 

Совершенствование:

 

Установка более совершенного программного обеспечения, способного ориентироваться на изменение спроса и показывать необходимый размер заказа при минимальном и максимальном спросе.

ПО «Oracle»

Затраты:

• Стоимость приобретения = 15000$
• Установка и адаптация в соответствие с деятельностью компании = 1000$.

Срок окупаемости = 3 года

На данный момент:

• Поступающие заявки – 140 шт./мес.
• Обработанные и выполненные заявки – 140 шт./мес.
• Полученная прибыль – 1.200.000$
• Использование полезной площади – 66%

После установления ПО:

• Поступающие заявки – 300 шт./мес.
• Обработанные и выполненные заявки – 280 шт./мес.
• Полученная прибыль – 2.100.000 – 16000 (ПО) = 2.084.000$. (первые 3 года учитываем вычет стоимости приобретения и установки ПО).

 

Эффективность бизнес – процесса:

 

Планируемая чистая прибыль  – 700.000 $

Выручка:

ТТН - 750.000$

ТН - 350.000$

Обработанные заявки - 1.200.000$

Итого - 2.300.000$

Затраты - 1.742.200$

 

Доход = В-З = 2.300.000 - 1.742.200 = 557.800$

 

Итого, фактическая прибыль  меньше планируемой на:

700.000 – 557.800 = 142.200$

+ Свершившиеся риски:

 

513,4 + 323,8 + 0,8*180.000+ 51,5 = 144.888,7$

Фактическая прибыль (+риски):

 

2.300.000 – (1.742.200 + 144. 888,7) = 412.911,3$

 

Итого, разница между  фактической и планируемой прибылью:

700.000 - 412.911,3 = 287.088,7$

 

Мероприятия по сокращению затрат:

1. Поиск более дешевых решений по приобретению ТМЦ:

Текущие затраты на приобретение ТМЦ – 525.000$

Прогнозируемые затраты  на приобретение ТМЦ – 500.000$

2. Приобретение собственного склада в целях сокращения затрат на приемку, хранение и складирование ТМЦ, а также освобождение от уплаты арендной платы:

Текущие затраты - 440.000 + 300.000 + 180.000 = 920.000$

Прогнозируемые затраты  после приобретения собственного склада – 420.000 + 280.000 + 180.000 = 880.000$

3. Сокращение числа сотрудников (после приобретения собственного склада – перевозчиков, диспетчеров)

Текущие затраты на персонал – 1.200$

Прогнозируемые затраты - 800$

Вывод:

Чистая прибыль вследствие сокращения затрат:

2.300.000 – 1.676.800 = 623.200$

До планируемой прибыли  не хватает 76.800$.

Фактическая чистая прибыль (623.200$) приблизилась к запланированной (700.000$), однако не достигает её.

Для достижения результата по получению фактической прибыль  равной 700.000$ в год необходимо проводить корректирующие, предупреждающие мероприятия, а также мероприятия по снижении затрат не единично, а неоднократно в зависимости от состояния дел компании.

Рекомендуемая периодичность 

корректирующих действий – по необходимости;