Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике

В большинстве современных  компаний оценка персонала производится один или два раза в год. Сегодня  все больше компаний поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают  широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые  игры, групповые упражнения, дискуссии  и бизнес симуляции. Одним из преимуществ  независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяет дать объективную  оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянно повышают уровень  предоставляемых услуг, предлагая  все более совершенные методики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников [17, с. 105].

1.3. Методы оценки  персонала

В современной кадровой практике для оценки и результативности труда  специалистов, работающих в организации, применяются многочисленные и разнообразные  методы, т. е. способы и приемы, позволяющие  повысить объективность деловой оценки.

Не существует хороших  или плохих методов. Их правильный выбор  зависит от ряда факторов, которые  должны учитывать работники кадровых служб. В связи с этим можно  выделить следующие группы факторов:

1. Факторы исходного состояния  существующей в организации системы  оценки. Следует учитывать наличие  или отсутствие в организации  какой-либо системы оценки. В случае  ее наличия необходимо изучить,  какие виды, методы, показатели оценки используются и т. д.

2. Особенности персонала  организации: количественная и  качественная структура, ее соответствие  потребностям организации, стратегии  управления персоналом.

3. Факторы внутренней  среды: финансовое состояние,  используемые технологии, сложившиеся  стиль и методы руководства, корпоративная культура и т. д.

4. Факторы внешней среды  функционирования организации: состояние  рынка труда, рынка товаров  и услуг, наличие и степень  конкуренции предприятий-конкурентов  и т. д. [1, с. 31].

На основе учета и анализа  вышеперечисленных факторов работники  кадровых служб осуществляют выбор  методов оценки специалистов, которые  являются их объектами. Необходимо отметить, что предлагаемые методы предназначены  в основном для руководителей, которые  в большинстве случаев являются главным субъектом оценки своих подчиненных.

Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми, по нашему мнению, являются следующие  четыре: метод графической шкалы  оценивания; метод альтернативного  ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям [1, с. 31].

Графическая шкала оценивания – наиболее распространенный метод  оценки. Шкала отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень  исполнения обязанностей (от неудовлетворительного  до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных числовых значениях, указанных в  шкале оценки, которые затем суммируются.

Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование сотрудников  от лучшего к худшему по некоторым  характеристикам. Сначала следует  выписать всех работников, которых  необходимо оценить, и вычеркнуть из этого списка тех, кого руководитель недостаточно хорошо знает. Затем необходимо обозначить наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Метод критического случая. Руководитель постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает эти примеры  с ними. Метод критических случаев  часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку  он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических  случаев помогает устранить любые  недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.

Метод управления по целям. Данный метод начинается с совместного (работник и его руководитель) определения  ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника на предстоящий  период времени. По истечении периода  специалист и руководитель оценивают  достижение каждой цели и всего личного  плана сотрудника, как правило, в  процентах. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим словом при принятии окончательного решения.

Эффективной формой оценки специалистов и руководителей белорусских  предприятий служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работы отделы кадров разрабатывают и широко применяют новые методы. Так, на ООО «Октанстрой» в последнее время стали проводить оценку сотрудников по разработанному здесь стандартному оценочному листу. В нем отражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествах человека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5–7 человек. В нее входят коллеги по работе, непосредственные руководители, иногда – клиенты. Учитывается также и самооценка аттестуемого работника.

Интересную кадровую форму  развития корпоративной культуры при  комплектовании персоналом применяют  на РУП «Гомсельмаш». Здесь трудоустройство  на предприятие осуществляется, как  правило, при наличии поручительства работника завода. Причем собеседование  с претендентом в управлении кадров проводится обязательно в присутствии  поручителя [29].

В республике Беларусь в  некоторых компаниях практикуется ассессмент, и пускай он проводится по упрощенной схеме, но сам факт, что  компания использует современные технологии оценки персонала, вызывает уважение. Такой компанией является ОДО  «Арлон».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике

Оценим работу центра оценки в ООО «Октанстрой»

В Управлении по персоналу  нефтяной компании ООО «Октансирой» считают, что аттестация помогла многим сотрудникам положительно себя проявить, сделала понятными возможности карьерного роста. И что не менее важно, люди увидели и оценили, насколько входившие в состав комиссий руководители высшего звена заинтересованы в объективной оценке уровня их профессиональной подготовки. Эта работа чрезвычайно важна для обеих сторон. Только так и формируется единая команда».

Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время  проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). В обязанности сотрудников  центра кроме собственно организации  оценочных процедур и участия  в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и  руководителей–экспертов, а также  обеспечение последних методическими  материалами, а в случае необходимости  – проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится  от нескольких часов до трех дней –  в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейных руководителей; один–два дня для  руководителей среднего звена; три  дня – для руководителей высшего  уровня.

В таблице 2.1 приведены некоторые  методы, используемые в практике работы центров оценки.

Таблица 2.1 – Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки

Название метода	Краткое описание метода
1	2
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет  в работе (достижения и упущения)
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной  работником
Собеседование	Проводится в структурированной  или неструктурированной форме  для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным  требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств  работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем
Анализ конкретных ситуаций (case – study)	Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для  анализа ситуаций и выработать предложения  по их решению
Выбор оценочных характеристик  из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной  оценочной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств  путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование	Определение с помощью  экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся  в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снятие) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля	Вместо количественных или  качественных оценок используется графическая  форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное  сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также  сравнивать между собой различных  работников
Метод критических	Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях
ситуаций	(чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения,  решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации  и т.п.)
Собеседование	В свободной форме или  по заранее составленной программе  проводится обсуждение планов и результатов  работы оцениваемых
«Папка руководителя» (ин–баскет)	Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм  и других документов

 

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или  иных руководящих должностей, они  часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых  для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих  в работе центра оценки в качестве экспертов.

Тщательный подбор оценочных  упражнений, их стандартизация, а также  использование ряда специальных  организационных приемов позволяет  значительно снизить субъективизм принимаемых решений.

Центр оценки должен располагать  достаточно большим набором методов  оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность  предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы оценочных заданий [24, с. 13].

Используемые в центрах  оценки тесты направлены не столько  на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к  усвоению нового и на определение  уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые  дискуссии, используемые в центрах  оценки, чаще всего бывают посвящены  конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести  кадров; обеспечению повышения эффективности  внутрифирменного обучения; пути повышения  производительности и качества и  т.п. Использование структурированных  интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому  оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.

В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его  деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей, степени готовности к  занятию конкретной должности, перспективности  для последующего продвижения. В  большинстве случаев дается также  ситуационный анализ: к какому стилю  руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что  итоговые отчеты, которые готовятся  на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и  ряд рекомендаций [24, с. 15].

В настоящее время Обществом  выпускается разнообразное наименование продукции. Основными видами продукции, поставляемой на экспорт, являются соки и нектары плодоовощные, вина виноградные.

Главная стратегическая цель БМ СОАС КОДРУ на ближайшие годы – увеличение объемов производства продукции на основе совершенствования производства и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на рынках Республики Беларусь и стран дальнего зарубежья.

Среднесписочная численность  работающих в обществе по состоянию  на 01.01.2009 г. составила 51 чел., из них служащих 17 чел. (5 руководителей и 12 специалистов). На 01.01.2010 г. численность работников БМ СОАС КОДРУ составила 60 чел., в том числе служащих 20 чел. (6 руководителей и 14 специалистов).

 

Рисунок 2.1 – Организационная  структура ООО «Октанстрой»

Таблица 2.2

	2009	2010	2011
Число человеко-дней явок и  неявок на работу	26004	5466	2033
Число случаев прогулов и  других нарушений трудовой дисциплины	8	---	---
Число работников, совершивших  прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины	8	---	---
Неявки по уважительным причинам	2144	118	54

 

Как мы видим из таблицы 2.2 что число человеко-дней явок и неявок на работу с каждым годом стало все меньше, это показывает что работники стали приходить вовремя, без опозданий и прогулов. Так же число случаев прогулов и других нарушений трудовой дисциплины  мы видим нарушения только за период 2009 года, такой же результат мы видим и в приведенных нарушениях трудовой дисциплине. А вот неявки по уважительным причинам явно снизились за период с 2009 года по 2010 год.

2.1 Зарубежный  опыт оценки персонала

Одна из важнейших методических проблем оценки кадров на современном  этапе – кто должен оценивать  работника. В практике большинства  фирм США этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет  то преимущество, что он исключает  предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила  плоды, необходимо, чтобы они знали  уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность  повышения зарплаты и повышения  по службе;