Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике

Уровень заработной платы  персонала и сумма вознаграждения кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости  услуг, сложившихся на рынке труда в настоящее время.

Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.

Также считаю целесообразным внедрение в ООО «Октанстрой» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно.

Предлагается следующая  матрица оценки должностной позиции, которая содержит в себе все вышеперечисленные компоненты:

1. Знания (квалификация, образование)  и опыт работы.

Под знаниями понимается совокупность и тип информации необходимой  для выполнения работы, предусмотренной  должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных  с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного  выполнения работы. Причем данная оценка производится в двух аспектах (таблица 3.1).

2. Сложность работы (усилия) – включает в себя физические  и умственные усилия.

Образование	Опыт работы
	до 1 года	1-3 года	3-5 года	5-7 лет	Более 7 лет
среднее	3 балла	4 балла	9 баллов	11 баллов	16 баллов
средне специальное	4 балла	5 баллов	10 баллов	12 баллов	17 баллов
незаконченное высшее	5 баллов	6 баллов	11 баллов	13 баллов	18 баллов
высшее	6 баллов	7 баллов	12 баллов	14 баллов	19 баллов
ученая степень	7 баллов	8 баллов	13 баллов	15 баллов	20 баллов

Таблица 3.1 – Оценка знаний и опыта работы сотрудника

 

Физические усилия – степень  физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в  должностной инструкции. Умственные усилия – совокупность умственного  напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных  обязанностей. Оценка данных усилий производится по данным таблиц 3.2 – 3.3.

Таблица 3.2 – Оценка физических усилий работника

Описание физического  усилия	Кол-во баллов
Легкая работа, требующая  слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение  большую часть времени	1
Работа, требующая незначительного  физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и  регулярные операции на компьютере, офисном  или технологическом оборудовании	2
Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том  числе и офисного, монотонная повторяющаяся  работа	3
Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных  этапах ее выполнения	4
Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий	5

 

3. Инициативность и самостоятельность  – данный фактор связан со  степенью самостоятельности должности  при выполнении должностных обязанностей.

Таблица 3.3 – Оценка умственных усилий работника

Описание степени инициативности и самостоятельности	Кол-во баллов
Следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают  от непосредственного руководителя, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются	3
Следует установленным процедурам: все должностные обязанности  жестко определены, хотя должность  и не находится под постоянным контролем Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим  начальником	6
Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности  жестко определены. Цели формулируются  сверху, но планирование и организация  работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер	9
Следует общей политике: для данной должности формулируются  только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации	12
Создает и формулирует  политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится  практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам  работы. Оценка по конечному результату	15

 

4. Уровень принятия решений  – данный фактор тесно связан  с предыдущим, однако в большей  степени нацелен на оценку  характера и рамок решений,  который должен принимать носитель  должности, при выполнении своих  должностных обязанностей. Здесь  имеются в виду не только  управленческие решения, но и  решения связанные с выполнением  различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных  вариантов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Оценка уровня принятия решений

Описание уровня принятия решений	Кол-во баллов
Решения основаны на полностью  известных факторах. Намечен общий  курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл	2
Решения основаны на большинстве  известных факторов и где просто требуется выбор лучшей альтернативы из имеющихся. Решения согласовываются  с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные  последствия	4
Решения принимаются в  условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные  последствия	6
Решения крупного размера  при множестве альтернатив. Отрицательный  эффект, связанный с ошибками обычно не выявляется сразу	8
Решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического  характера, приводящие к нежелательным  последствиям в случае ошибок	10
Стратегические решения  на уровне разработки политики, имеющие  серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени	15

 

 

5. Уровень поддержания  контактов с клиентами и со  сторонними организациями – данный  фактор оценивает объем коммуникации  или совместной работы, требуемой  по данной должности с персоналом  внутри или вне организации  (исключая прямых начальников,  которым данная должность подконтрольна).

Таблица 3.6 – Оценка уровня поддержания контактов

Описание уровня поддержания  контактов	Кол-во баллов
1	2
Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних  контактов по работе	1
Контакты с клиентами  и внешними организациями эпизодически	2
	5
	8
	10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие  выводы:

Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью  выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его  деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит  в выявлении его трудового  потенциала, степени использования  этого потенциала, соответствия работника  занимаемой должности или его  готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность  его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. Из всего многообразия используемых методов оценки персонала наиболее простыми являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод  управления по целям.

В ООО «Октанстрой» оценкой  персонала занимаются два специалиста  кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а  оценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в  качестве критерия отбора не применяется  практика работы с рекомендациями с  предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности. В ООО «Октанстрой» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих  работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и  умению применить на практике работниками  анализируемого предприятия правовых основ оценки

Методика оценки персонала  ООО «Октанстрой» достаточно проста в области выбора критериев и  реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии  методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих  работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного  листа и характеристики, на основании  которых аттестационная комиссия, назначенная  приказом руководителя предприятия, принимает  решения.

В целом система оценки кадров ООО «Октанстрой» находится  на должном уровне, однако присутствует необходимость в ее постоянном совершенствовании, применении новейших разработок и методик, в связи с чем можно предложить следующее: внедрение в ООО «Октанстрой» методики оценки потенциала кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости  работника, Гудвил кадрового потенциала работника. Предлагаемая методика расчета  стоимости кадрового потенциала организации позволит с одной  стороны произвести все необходимые  математические расчеты и выйти  на конкретные цифры, а с другой стороны  она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных  затрат.

Также считаю целесообразным внедрение в ООО «Октанстрой» системы «кафетерий», где каждому  социальному поощрению присваивается  определенный балл. В зависимости  от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых  результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно. Внедрение  на предприятии системы «кафетерий»  позволит учесть труд каждого работника  предприятия, а, следовательно, будет  мотивировать работников к повышению  производительности труда без снижения качества труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

Анисов, Л.М. Организация  работы кадровых служб / Л. М. Анисов, И. И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. – 55 с.

Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев. – Москва: Юнити-Дана, 2005. – 193 с.

Бабосов, Е.М. Социология управления: Учебник для вузов / Е. М. Бабосов. – Минск: ТетраСистемс, 2006. – 287 с.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. – Минск: Экоперспектива, 2002. – 352 с.

Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. – 412 с.

Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. – Москва: Экзамен, 2005. – 318 с.

Венчин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Венчин, В.В. Матирко. – Москва: Дело, 2002. – 50 с.

Грачев, Н.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / Н.В. Грачев. – Москва: Дело, 2003. – 207 с.

Деслер, Г. Управление персоналом / Г. Деслер. – Москва: БИНОМ, 2007. – 431 с.

Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. / А.Я. Кибанов. – Москва: Инфра-М, 2002. – 304 с.

Кобриков, Б.С. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Б. С. Кобриков. – Минск: Изд-во МИУ, 2006. – 188 с.

Кротова, Н.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова. – Москва: Финансы  и статистика, 2005. – 312 с.

Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. –  Москва: Дашков и К, 2005. – 190 с.

Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – Москва: КноРус, 2007. – 232 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – Москва: Ин–т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. – 112 с.

Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско–британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – Москва: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2005. – 464 с.

Пугачев, В. П. Руководство  персоналом организации / В.П. Пугачев. – Москва: Аспект–Пресс, 2000. – 203 с