Анализ методов оценки персонала

     Практика  подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а так же служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должна строиться  на объективной, научно обоснованной деловой  оценке сотрудников.

     Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления  степени соответствия определенным требованиям личностных качеств  сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности.

     Задача  деловой оценки сотрудника состоит  в выявлении его трудового  потенциала, степени использования  этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Практика оценки персонала проводится регулярно  также чтобы выявлять творческий потенциал работника, способ его мышления и чтобы понять как долго еще работник способен выдвигать новые креативные идеи и планы по развитию предприятия. Также оценка персонала необходима чтобы понять как долго работник может еще работать на данной должности.

     Деловая оценка требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности  процедуры оценки, результативности. Она представляет собой процедуру  достаточно сложную в методическом и организационном плане.  

     Требования  к качествам работника  

     Деловая оценка непосредственно связана  с повышением эффективности хозяйственной  деятельности организации, так как  по результатам оценки появляется возможность:

     - совершенствования расстановки  кадров путем реализации планов  кадрового резерва;

     - выявления направленности повышения  квалификации сотрудников;

     - стимулирования трудовой деятельности  персонала за счет более полного  учета результатов труда в  системе материального вознаграждения;

     - совершенствования форм и методов  работы руководителей и специалистов;

     - формирования положительного отношения  к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

     Деловая оценка направлена на решение следующих  управленческих проблем:

     - подбор кадров (оценка квалификации  и личностных качеств претендентов);

     - определение степени соответствия  занимаемой должности (аттестация  сотрудников, анализ рациональной  расстановки кадров, оценка полноты  и четкости исполнения должностных  обязанностей, оценка сотрудников  после прохождения испытательного  срока или стажировки);

     - улучшение использования кадров (определение степени загрузки  сотрудников и использования  их квалификации, совершенствование  организации управленческого труда), выявление вклада сотрудника  в результаты труда (организация  поощрения и установление меры  взыскания);

     - продвижение сотрудников и выявление  необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование  резерва кадров, отбор сотрудников  для выполнения ответственных  заданий, выявление направленности  и разработка программ повышения  квалификации), совершенствование структуры  аппарата управления (обоснование  численности и структуры кадров  по должностям, уточнение должностных  инструкций);

     - совершенствование управления (совершенствование  стиля и методов, повышение  ответственности и укрупнение  взаимосвязи руководителей и  подчиненных).

     Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требуют дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей  производится с учетом организаторских  качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты  и производственный персонал оцениваются  по результатам индивидуального  трудового участия.

     Общепризнано, что любой специалист по управлению должен обладать рядом обязательных деловых качеств[6]:

     - знание производства — его  технических и технологических  особенностей, современных направлений  развития;

      - знание экономики — методов  планирования, экономического анализа  и т. п.;

     - умение выбирать методы и средства  достижения наилучших результатов  производственно-хозяйственной деятельности  при наименьших финансовых, энергетических  и трудовых затратах;

     - наличие специальных знаний в  области организации и управления  производством (теоретических основ,  передовых методов и форм, рекомендаций  современной отечественной и  зарубежной науки управления), а  также умение применять их  в своей практической деятельности;

     - способность рационально подбирать  и расстанавливать кадры;

     - умение мобилизовать коллектив  на решение поставленных задач;

     - способность и умение поддерживать  дисциплину и отстаивать интересы  дела;

     - умение целесообразно планировать  работу аппарата управления;

     - умение распределять права, полномочия  и ответственность между подчиненными;

     - умение координировать деятельность  всех служб и подразделений  как единой системы управления  организацией;

     - умение планировать и организовывать  личную деятельность, сочетать в  ней основные принципы управления, применять в зависимости от  ситуации наиболее целесообразные  и эффективные стиль и методы  работы;

     - умение проявлять высокую требовательность  к себе и подчиненным;

     - проявление конкретности и четкости  в решении оперативных вопросов  и повседневных дел;

     - умение учитывать и контролировать  результаты своей работы и  работы коллектива;

     - умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность  в осуществлении своих решений;

     - умение устранять и не допускать  любые проявления бюрократизма  в своей работе и работе  подчиненных.

     В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника, таким, как:

     - честность, справедливость;

     - умение работника наладить доброжелательные  отношения с подчиненными;

     - выдержанность и тактичность  при любых обстоятельствах;

     - целеустремленность;

     - принципиальность;

     - решительность в принятии управленческих  решений;

     - настойчивость и энергичность  в их реализации;

     - умение отстоять свое мнение;

     - самокритичность в оценках своих  действий и поступков;

     - умение выслушивать советы подчиненных;

     - правильное восприятие критики  с умением делать соответствующие  выводы;

     - умение держать слово и не  обещать того, что не будет  выполнено;

     - умение пользоваться своими правами  и полномочиями, особенно в случаях  применения распорядительного и  организационного воздействия;

     - умение личным примером и поведением  в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.  

     Количественные  критерии позволяющие  дать полную характеристику деятельности работников  

     Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и  достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно  важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.

     Достаточно  распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие[4]. Для текущих (оперативных) оценок управленческого  работника и руководителя применяют  метод коэффициентов, а также  метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного  эталона.

     В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и  зарубежной практике управления условно  различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

     К группе качественных методов обычно относят методы биографического  описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно  организовать процедуру оценки и  учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника  со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные  результаты.

     К количественным методам относят  все методы с числовой оценкой  уровня качеств работника. Среди  них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов  и бальный.

     К группе комбинированных методов  относят широко распространенные и  разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые  другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном  описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические  качества оцениваемого работника.

     Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как  правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6—7 критериев.

     Например:

     1. Способность организовывать и  планировать труд;

     2. Профессиональная компетентность;

     3. Сознание ответственности за  выполняемую работу;

     4. Контактность и коммуникабельность;

     5. Способность к нововведениям;

     6. Трудолюбие и работоспособность.

     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно  — 3; не удовлетворительно — 2; плохо  — 1).

     Оценки  по критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

     «I»  — явно неорганизованный работник и руководитель;

     «2» - не умеет организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

     «З» - умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

     «4»  — умеет хорошо организовывать и  планировать свой труд и труд подчиненных;

     «5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.  

     Экспертная  оценка. Подбор экспертной комиссии. Экспертные методы оценки персонала  

     По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют  удельный вес, что устанавливается  экспертным путем. Для определения  общей оценки деловых и организаторских  качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный  оценочный лист. Естественно, чем  выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления.

     Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно учитываться  при оценке деловых качеств, т. к. образование — это одна из основных качественных характеристик при  определении уровня квалификации работника, стаж работы — это количественная мера опыта, а возраст находится  во взаимосвязи со стажем работы, данные об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле[1]:

     К=Оу.обр.(1+С/4-В/18),

     Оу.обр - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

     0,15 — для лиц, имеющих незаконченное  среднее образование;

     0,60 — для лиц со среднем образованием;

     0,75 — для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

     1,00 — для лиц с высшим образованием  по специальности;

     С — стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

     В — возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, т. к. установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз  меньше, чем влияние образования; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для  женщин — 50).

     Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

     - разработка программы (выбор формы  группового суждения с перечнем  вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов  и методов получения группового  суждения;

     - выбор техники опроса или способов  выявления индивидуальных мнений;

     -Формирование  экспертной группы;

     - проведение опроса экспертов;

     - обработка результатов (получение  группового суждения);

     - анализ результатов.

     Анкета  оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк  результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета  итоговой оценки на аттестуемого —  это обязательные документы почти  любой методики независимо от способов расчетов (ручной или автоматизированный).

     Принятые  качества располагают в анкете в  ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

     1. Если всегда — 1,5 балла;

     2. Если в большинстве случаев  — 1 балл;

     3. Если иногда — 0,5 балла;

     4. Если почти никогда — 0 баллов.

     При первой оценке ставится знак «+» в  графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей  мнению эксперта.

     Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка —«Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «+» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

     ***************

     где Зср — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

     З10 ...З1- оценка экспертом степени качества по десятибалльной шкале;

     n10...n1 — количество экспертов, которые  присвоили качеству оценку по  степени значимости (в баллах);

     n — общее количество экспертов.

     Одновременно  в этом же бланке по каждому из качеств  рассчитывается средний балл степени  проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

     ********************

     где Пср — средняя оценка степени  проявления качества у аттестуемого;

     П1,5...П0,5 - степень проявления качества у аттестуемого по оценке экспертов;

     n1.5 …n0.5 - количество экспертов, отнесших  качество к степени его проявления  у аттестуемого к тому или  иному баллу оценки;

     n - общее количество экспертов.

     Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле[1]:

     К=Зср *Пср

     где К — качество.

     Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

     Расчет  эталона производится следующим  образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=55) умножается на 1,5 (коэффициент  степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве  случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

     1. 55*1,5=82,5;

     2. 55*1,0==55,0;

     3. 55*О,5=27,5.

     Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 82 баллов, формулируется вывод о его  повышении или включении в  состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 82 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем  случае, если оценка составляет ниже 27 баллов, фиксируется вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно  и то обстоятельство, что детальный  анализ оценок экспертов по качествам  может помочь определить для каждого  работника конкретные направления  совершенствования его деятельности.

     В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

     - деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

     - характеристики их поведения  в различных ситуациях;

     - качество выполнения управленческих  функций;

     - характеристики применяемых средств  руководства;

     - показатели результатов деятельности  возглавляемых коллективов;

     - результаты организаторской деятельности;

     - успешность установления и достижения  руководителями целей управления  конкретными коллективами.

     Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого  из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного  методического обеспечения и  даже автоматизированы, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

     Широкое распространение получила оценка руководителей  по методу черт. В ее основе лежит  признание влияния психологических  свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится  балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эфективностью  деятельности руководителей в конкретных коллективах.

     Различие  методик связано с используемыми  способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями  черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет  оценки везде одинаков — это качества личности руководителя.

     Основу  методики составляет представление  об управленческих ситуациях как  единицах анализа труда управленческого  работника, однако именно их структура  остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

     - устранение расхождений в подходе,  времени действия, усилиях совместно  работающих индивидов;

     - задание и поддержание правил  и норм трудового поведения  и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы  ценностей в сфере труда;

     - согласование общих и индивидуальных  целей деятельности;

     - обеспечение максимального вклада  каждого в получении общего  результата.

     Исследуя  эффективность различных методов  развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что  взрослые сотрудники учатся также, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своем профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнения новой, ранее не известной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения.

     При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки.

     Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки. Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. В зависимости от принадлежности персонала к определенной сфере деятельности различают аттестацию государственных (муниципальных) служащих, научно-педагогических работников и аттестацию персонала звеньев управления организацией.

     Аттестация  государственных служащих — это  оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего  занимаемой должности государственной  службы, а также обоснование решения  о присвоении государственному служащему  квалификационного разряда. Порядок  и условия аттестации устанавливаются  федеральными законами и законами субъектов  Российской Федерации.

     Аттестация  научных и научно-педагогических работников — это процедура присуждения  ученых степеней кандидатов и докторов наук, а также присвоения ученых званий профессора и доцента. Аттестация осуществляется Учеными советами научно-исследовательских  организаций и высших учебных  заведений, а на заключительном этапе  — Высшим аттестационным комитетом (ВАК) Российской Федерации в части  присуждения ученых степеней и Министерством  образования и науки РФ (в части  присвоения ученых званий) в соответствии с требованиями специальных регламентирующих документов, установленных Правительством РФ.[3]

     Цель  аттестации должна соответствовать  определенным требованиям: быть четко  сформулированной, измеряемой, реалистичной, соответствовать текущему временному интервалу, не подменять недоработки  в других областях управления персоналом, быть понятной и разделяемой всеми  сотрудниками, вовлеченными в процесс  аттестации. Классификация целей  аттестации персонала представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

     Процедура аттестации должна соответствовать  алгоритму (ПРИЛОЖЕНИЕ 2), где цель аттестации выбирается в зависимости от вида ее проведения. Процесс проведения аттестации включает в себя четыре основные этапа: подготовительный, оценки работника и результатов его трудовой деятельности, собственно проведения аттестации и принятия решений по результатам аттестации.

     Участниками процесса проведения аттестации являются высший менеджмент организации, служба управления персоналом, руководители структурных подразделений и аттестационная комиссия. Схема их функциональных взаимодействий приведена в ПРИЛОЖЕНИИ 3.

     Этап  непосредственной аттестации заключается  в заседании аттестационной комиссии, на которую приглашаются поодиночке аттестуемые. Комиссия в присутствии  непосредственного руководителя аттестуемого рассматривает документы, представленные на аттестацию, заслушивает аттестуемых  и их руководителей, обсуждает материалы  аттестации, высказывания приглашенных лиц, формирует заключение и рекомендации по аттестации каждого из сотрудников.

     В отсутствие аттестуемого аттестационная комиссия с учетом обсуждений открытым голосованием дает аттестуемым одну из следующих оценок:

     - соответствует занимаемой должности;

     - соответствует условно с рекомендациями  по улучшению работы и повторной  аттестацией через один год;

     - не соответствует занимаемой  должности с рекомендациями об  изменении должностного статуса  вплоть до увольнения.

     Решение и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в оценочный лист каждого  из аттестуемых, с которым аттестуемого знакомят после окончания заседания комиссии. При неявке аттестуемого на заседание комиссии по уважительной причине рассмотрение материалов его аттестационного дела переносится на другой срок, а при неявке без уважительных причин возможно проведение заседания в отсутствии аттестуемого, но при обязательном присутствии его непосредственного руководителя, который обязан дать ответы на вопросы членов комиссии.

     На  этапе принятия решений по результатам  аттестации формулируется заключение с учетом:

     - выводов и предложений, изложенных  в отзыве руководителя аттестуемого;

     - оценок деятельности аттестуемого, его деловых, личностных и иных  качеств;

     - мнений каждого члена аттестационной  комиссии;

     - сравнений результатов аттестации  с данными предыдущей аттестации;

     - мнений самого аттестуемого о  своей работе и реализации  своих потенциальных возможностей.

     В заключении даются рекомендации для продвижения аттестуемого в структуре управления организацией, поощрения за достигнутые успехи, об изменении уровня заработной платы, освобождении от занимаемой должности и т. п. Руководитель организации на основании заключения аттестационной комиссии поощряет работников и осуществляет должностные перемещения. Индивидуальные трудовые споры, возможные по результатам аттестации, рассматриваются в соответствии с действующим российским законодательством

     Для оформления результатов аттестации могут быть рекомендованы следующие  формы бланков (ПРИЛОЖЕНИЕ 4): характеристика (форма 1), аттестационный лист (форма 2), лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (форма 3), протокол заседания аттестационной комиссии (форма 4).  

     Заключение   

     Оценка  персонала проводится на каждом предприятии  с целью выявления дальнейшего  трудового потенциала работников. Оценку должна проводить экспертная комиссия, одной из целей которой является установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или  результаты труда.

     Для оценки персонала существует огромное количество методов. Для каждого  из них характерны свои особенности, оно по своему оригинальны и подходят для конкретного определенного  случая, предприятия, вида деятельности в большей или меньшей степени. У каждого метода есть свои плюсы  и минусы, поэтому перед началом  проведения оценки персонала руководитель и экспертная комиссия должны изучить  их тщательным образом и выбрать  наиболее приемлемый для данной организации.

       Методы оценки должны быть  направлены на выявление элементов,  составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов  с помощью конкретных показателей.  Процедура оценки должна учитывать  место и частоту проведения  оценки; персонал, обеспечивающий ее  проведение; период оцениваемой  деятельности сотрудника; форму  оформления результатов оценки. Основной формой комплексной  оценки персонала является аттестация  кадров, по результатам которой  принимается решение о соответствии  занимаемой должности и служебно-профессиональном  продвижении.    
 

     Список  литературы

     «Управление персоналом» учебное пособие; В.Н. Федосеев; 2006; Москва – Ростов-на-Дону.

     «Управление персоналом организации» учебник под  редакцией д. э. н. профессора А.Я. Кибанова; 2006; Москва.

     «Управление персоналом» учебник; М.И. Бухалков; 2005; Москва.

     «Управление персоналом. Лекции» учебник; В. Музыченко; 2003; Москва.

     «Управление персоналом»; Ю.А. Цыпкин; 2001; Москва.

     «Управление персоналом»; А.П. Егоршин; 2005; Нижний Новгород.