Анализ проффесионально-квалификационной структуры кадров организации и пути её совершенствования на примере фитнес центр Зебра

Рассмотрим методы, которые можно  использовать при оценке кадровой работы.

По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы⁹ - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

·                     матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

·                     метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

·                     оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

·                     метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

·                     групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

·                     тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

·                     метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;

·                     система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

·                     ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

·                     метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

·                     свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии  эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Комплектовать штат организации кадрами  – будь то строители, торговые агенты, программисты или менеджеры среднего звена – становится все сложнее. Тем более непросто удерживать ценных специалистов.

Очевидно: чтобы построить эффективную кадровую работу, нужно знать, довольны ли сотрудники своей работой и условиями, которые им предлагает организация, какие из факторов являются для них приоритетными, а какие – второстепенными. При этом лучше оперировать не абстрактными «хорошо» или «плохо», а конкретными количественными показателями.

В настоящее время рынок труда  Красноярского края, где функционирует, испытывает напряженность грамотных  кадров практически по всем должностным позициям. Причин тому несколько:

1. «Перекос» в профессиональном образовании: в избытке юристы, экономисты, не хватает рабочих, инженеров и других технических специалистов.

2. Амбициозное молодое поколение:  выпускники сразу после окончания  вуза ищут работу в престижных  фирмах, с высоким заработком, свободным  графиком и перспективами карьерного роста.

На таком рынке труда в  схватке за квалифицированные кадры  будут выигрывать только лучшие организации, которые предлагают наиболее комфортные и конкурентоспособные условия: уделяют внимание мотивационным  ожиданиям персонала, четко реагируют на них, проводят PR компании как работодателя и т. д. В центр всех процессов, происходящих в фирме, становятся человеческие ресурсы. Предприятия должны быть подготовлены к переходу на новый качественный уровень в сотрудничестве с работниками.

Немного ранее в работе было предложено такое мнение, что эффективность  кадровой работы в организации определяется качеством работы  трех уровней управления организацией, а именно:

·       высшего звена управления;

·       деятельностью профессиональных кадровых служб;

·       работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

·       И индексом удовлетворенности персонала.

Одна из методик, позволяющих отслеживать  перемены в настроении и мотивации  сотрудников и реагировать на эти изменения, – определение индекса удовлетворенности персонала, т. е. степени совпадения желаний сотрудников с получаемыми благами в организации, где они работают. Этот индекс позволяет понять, какова в количественном выражении удовлетворенность персонала различными факторами работы.

Методика оценки удовлетворенности  также дает возможность своевременно выявлять слабые и сильные стороны  компании как работодателя с точки зрения ее сотрудников.

Оценка производится путем анкетирования  персонала с помощью специально разработанного опросного листа. В результате получается полная картина ситуации, сложившейся в компании: что людей в ней устраивает, что не нравится, каков общий уровень их удовлетворенности работой в организации.

Оценка удовлетворенности персонала проводится по следующей схеме:

1. Определение цели оценки.

2. Разработка опросного листа.

3. Оповещение персонала и проведение анкетирования.

4. Расчет индекса удовлетворенности.

5. Рассмотрим подробнее каждый  из этапов.

                                     Определение цели оценки

Целями оценки удовлетворенности  персонала могут быть: мониторинг «настроения» сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями  работы в компании, предварительное  определение актуальности системы  мотивации или эффективности ее мероприятий.

Чтобы результаты этой оценки были показательными, нужно установить, как они будут  представлены: в целом по компании, по отделам, по должностям и др.

                         Разработка опросного листа

Процедуру оценки удовлетворенности персонала следует начать с разработки опросного листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться оценка, например такие:

– стратегия компании;

– условия работы;

– корпоративная культура;

– социальный пакет;

– коммуникации;

– карьера и обучение;

– признание и вознаграждение.

После выбора и детализации групп  факторов необходимо разработать шкалу  оценки, которая будет использоваться в опросном листе. Предлагаем остановиться на 7-балльной шкале следующего вида:

·                     -3 балла – «совершенно не согласен»;

·                     -2 балла – «не согласен»;

·                     -1 балл – «скорее не согласен, чем согласен»;

·                     0 баллов – «нейтральное отношение/ затрудняюсь ответить»;

·                     1 балл – «скорее согласен, чем не согласен»;

·                     2 балла – «согласен»;

·                     3 балла – «совершенно согласен».

·                     Важный момент: при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни.

Поэтому не рекомендуется обязывать  людей подписывать анкеты, а стоит  включить в них только графу «Наименование  подразделения», если необходимо получить результаты по отделу; аналогично –  по должности.

·                     Иногда имеет смысл определять индекс удовлетворенности работников, разделенных на группы (в пределах одного отдела или всей компании) по демографическим критериям, в частности возрастным (до 20 лет, 20–25 лет, 25–30 лет, 30–35 лет, 35–40 лет, 40–45 лет, более 45 лет).

Подобное деление целесообразно, к примеру, в том случае, если компания делает ставку на молодой персонал, а анализ текучести кадров показал, что большинство увольняющихся в возрасте до 35 лет. Тогда сравнение уровней удовлетворенности людей из разных возрастных групп позволит детализировать стратегию управления персоналом и избежать большой части увольнений.

Оповещение персонала и проведение анкетирования

·                     Итак, опросный лист готов, ясны цели оценки, составлена группа оцениваемых. Наступил черед непосредственно анкетирования. Желательно заранее предупредить сотрудников об этом мероприятии, чтобы неожиданный отрыв от работы не демотивировал людей и как следствие не искажал оценку. Для участия в опросе стоит выбрать удобное для них время.

·                     Если оценка проводится в компании впервые, нужно обязательно рассказать работникам о ней: для чего она нужна, какие мероприятия будут проведены по ее результатам. Необходимо четко объяснить порядок заполнения опросного листа.

·                     Обязательно поблагодарите сотрудников за участие в опросе и сообщите дату, когда они смогут ознакомиться с результатами.

·                     Следующий этап оценки – обработка опросных листов и расчет индекса удовлетворенности. Это удобно выполнять в программе Excel.

·                     Расчет индекса удовлетворенности персонала

·                     Результаты анкетирования сводятся в общую таблицу. В клетках напротив каждого утверждения указывается количество ответивших сотрудников по степени согласия с каждым из факторов, т. е. в соответствии с уровнем их удовлетворенности.

·                     Далее рассчитывается индекс удовлетворенности сотрудников отдельно по каждому фактору:

где N – количество участников опроса

Таким образом, чтобы рассчитать индекс удовлетворенности по отдельному фактору (утверждению), необходимо численное значение шкалы по каждому уровню (от «-3» до «3») умножить на количество тех сотрудников, которые выбрали данный уровень, затем разделить на показатель максимально возможного уровня удовлетворенности (в нашем примере он равен «3 × N»).

Такие же вычисления производятся и  по остальным факторам.

После расчетов индексов удовлетворенности  по каждому фактору определяется средний индекс по группе.

Общий индекс удовлетворенности сотрудников высчитывается как среднее арифметическое по всем группам факторов.

Нормальным при применении 7-балльной шкалы считается индекс удовлетворенности 35%.

Если он меньше 0%, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей.

Измерять степень удовлетворенности  сотрудников рекомендуется не более  одного раза в год. Интересен как  общий индекс по отношению ко всему  персоналу компании и всем группам  факторов (который указывает на общую  мотивацию и удовлетворенность в конкретный момент), так и его детализация и сравнение в разрезе отделов, должностей, демографических факторов (возрастных и прочих). Сравнение индекса по группам факторов дает полную картину плюсов и минусов, имеющихся в компании, с точки зрения сотрудников.

Полученные результаты можно воспринимать как инструкцию к действию. Сильные  стороны компании можно использовать для проведения PR организации как  работодателя среди работников и  соискателей, а также в других рекламных целях. Слабые стороны могут стать причиной демотивации людей и даже их увольнения из компании. Поэтому особое внимание в разработке мотивационных мероприятий нужно уделить тем факторам, индекс по которым ниже 35%.

Необходимо также отслеживать  данный индекс в динамике: как он меняется, по каким группам факторов (или факторам внутри групп) снижается или повышается, каким образом реагируют люди на внедряемые мотивационные мероприятия. Все это позволит своевременно принимать управленческие решения, связанные с мотивацией и удовлетворенностью персонала, и, как следствие, – снижать текучесть кадров.

Вывод

Организации стары, как мир. Еще  в глубокой древности у человечества возникала необходимость в создании масштабных сооружений, решении сложных  задач, что требовало привлечения большого числа исполнителей.

Для координации их деятельности создавались  крупные организации, которым было необходимо управление.

Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства  стран мира, является проблема в  области работы с персоналом.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных  промышленно-развитых странах основными  наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и  процедур отбора кадров, разработка научных  критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале.

Осуществление радикальных социально-экономических  и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными  в различные системы управления.

Ситуация в России - не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих  на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем  отношения с персоналом, от желания  манипулировать кадрами. И все более  управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом»

Кадровая работа¹⁰ – это комплекс организационных, содержательных мер и последовательных шагов, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации. Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания способна вести конкурентную борьбу.

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной в зависимости от вида деятельности компании.