Анализ потенциала действующей системы управления персоналом на предприятии ЧТУП «ГУДС»

 

2.3. Предложения по совершенствованию системы формирования и использования трудового потенциала на ЧТУП «ГУДС»

 

С целью обеспечения предприятия  необходимыми кадрами, кадровой службой  ЧТУП «ГУДС» в течение 2009 года проводился целенаправленный комплекс мероприятий. Отдел кадров предприятия работает в постоянном контакте с городской  службой занятости.

Информация о потребности в  работниках регулярно представляется в службу занятости, где она вносится в компьютерную базу, которой пользуются безработные граждане г. Минска, также  размещаются объявления о приглашении  на работу в газетах «Работа для  Вас», «Работа сегодня», «Приглашаем  на работу», «Народная газета» городских  и пригородных электропоездах.

Однако, несмотря на предпринимаемые  меры, проблема обеспечения предприятия  кадрами остается актуальной. Главной  причиной этого является низкая заработная плата работников.

Текучесть кадров в ЧТУП «ГУДС» происходит в основном в связи с неудовлетворенностью заработной платой.

Проведенный во второй главе анализ позволяет сформулировать следующие  предложения и рекомендации по повышению  эффективности системы управления персоналом:

ЧТУП «ГУДС» рекомендуется придерживаться ориентации на собственные ресурсы  организации, при которой будущие  руководители выдвигаются из числа  уже имеющегося персонала. Его преимущества проявляются в возможности:

- проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно (т.е. в процессе непосредственного назначения), а в течение всего периода его целенаправленной подготовки;

- обеспечения изначальной ориентации программы подготовки резерва на удовлетворение как общих, так и специфических потребностей организации;

- создания здоровой конкуренции между сотрудниками организации за право включения в состав резерва.

Отметим, что если в ЧТУП «ГУДС» освобождается место руководителя структурного подразделения, и организация  вынуждена пригласить на это место  специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы  познакомиться с делами организации; от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным "своим" и от 2 до 5 лет, чтобы  впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее на предприятии, подобных проблем, как правило, не возникает. Однако практическая реализация данного варианта связана с дополнительными финансовыми затратами на полный цикл подготовки кандидатов по всей совокупности замещаемых должностей и требует значительного времени на ее полноценное проведение. Отметим, что вместе с тем те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов.

Организации необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть в перспективе. Это особенно актуально в условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и технологическим прогрессом.

При найме персонала организации  рекомендуется использовать нетрадиционные методы отбора персонала(внедряемые в настоящее время), такие как отбор через Интернет, отбор через базы рекрутинговых и кадровых агентств.

Вывод:

Таблица – Форма для  определения сильных и слабых сторон службы управления персоналом

Сильные стороны подразделения	Слабые стороны подразделения
1 Близость расположения ВУЗов  для подготовки специалистов. 2 Увеличение численности  специалистов, имеющих высшее образование. 3 Кадровая политика, направленная  на пополнение штата молодыми  специалистами, прошедшими подготовку  для работы в рыночных условиях. 4 Чёткое распределение  обязанностей согласно должностных инструкций. 5 В основном, осознанное понимание необходимости поддержания отношений социального партнёрства по вертикали и по горизонтали.	1 Управленческий персонал недостаточно  компетентен в теории и практики  менеджмента рыночной экономики. 2 Персонал кадровой службы  – технические исполнители, не имеющие профильного образования. 3 Персонал в значительной  части (от 40 лет и старше) сохраняет  социалистический менталитет: «государство  обязано меня поддерживать» 4 Необходимость приобретения  навыков работы в условиях рыночной экономики сотрудниками со значительным стажем работы. 5 Недостаточное стимулирование  труда работников.
Направления совершенствования
1. Отбор персонала. 2. Предварительное собеседование. 3. Обучение персонала. 4. Изменение организационной  структуры.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проведенного анализа  во втором разделе контрольной работы, также можно сделать определенные выводы:

Процесс отбора персонала в ЧТУП «ГУДС» включает три стадии. На первый взгляд, кажется, что система отбора работает хорошо, но она не так уж и идеальна, как хотелось бы. В результате анализа выявлены некоторые недостатки в организации работы с кадрами. Например, следующие:

1. В компании не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не была бы излишне правдивой или жесткой.
2. Для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).
3. Практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 18-00 до 19-00. Это связано с сильной загруженностью директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.
4. Так же хотелось бы обратить внимание на то, что в организации существует заранее подготовленный план беседы, а директору стоит, воспользоваться разноплановым подходом к кандидатам, при этом использовать ситуационное интервью и метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения. Это поможет узнать человека намного больше. Ситуационные интервью фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации, а метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения фокусируется как на прошлом, так и на будущем, используя и ситуационные, и биографические вопросы, а также позволяет оценить различные психологические конструкции.
5. Негативным моментом является высокий уровень текучести кадров, вызванный в первую очередь низким уровнем заработной платы.

Чтобы уменьшить текучесть кадров предлагается следующее:

• повышение заработной платы;
• создание более гибкой и грамотной системы отбора персонала. Включение в отбор методов психологического тестирования, тестов на профпригодность;
• введение денежного стимулирования новаторских идей;
• создание системы обучения и повышения квалификации;
• создание условий для большей мотивации персонала к работе.

Соблюдение этих условий позволит уменьшить текучесть кадров, уменьшить  ущерб от необходимости постоянно  тратить время и деньги на обучение вновь принимаемых сотрудников, создать крепкий сплоченный коллектив.

С целью обеспечения предприятия  необходимыми кадрами, кадровая служба ЧТУП «ГУДС» в течение 2009 года проводила  целенаправленный комплекс мероприятий. Отдел кадров предприятия работает в постоянном контакте с городской  службой занятости.

ЧТУП «ГУДС» рекомендуется придерживаться ориентации на собственные ресурсы  организации, при которой будущие  руководители выдвигаются из числа  уже имеющегося персонала. Его преимущества проявляются в возможности:

- проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно (т.е. в процессе непосредственного назначения), а в течение всего периода его целенаправленной подготовки;

- обеспечения изначальной ориентации программы подготовки резерва на удовлетворение как общих, так и специфических потребностей организации;

- создания здоровой конкуренции между сотрудниками организации за право включения в состав резерва.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. –Мн.: Экоперспектива, 2007г. –349с.
2. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008г. –212с.
3. Брасс, А.А. Кадровая политика предприятия: содержание и обеспечение. // Проблемы управления. –2004г. -№4. –с.47-52.
4. Бреслав, Л., Лисовик В., Ломова И. Кадровый потенциал и пути его повышения. // Человек и труд. –2003г. -№4. –с.48-53.
5. Волгин, А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практики управления. – 2002г. - №4. –с.45-51.
6. Галаева, Е. Направления и механизмы профессионально-квалификационного роста работников на предприятии. // Общество и экономика. –2007г. -№7-8. –с.146-161.
7. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004г. –312с.